我們很多人在工作上都會面臨這樣的挑戰，亦即從旁觀看，我們了解是什么地方不對勁，但同事卻只認為他是對的，而其他人都是錯的。

就和碰到其他人面臨沮喪的情況一樣，你要如何幫他們停頓以找出新的看法，但又不用告訴他們要做什么呢？

現在你可以“竊聽”一位經理人上課時的情形，看看你是否能在其中找出當你面對類似情形時，自己能加以運用的療傷對話指導原則（請參考本書〈準備開始〉一章）。

大衛的工作是幫忙經營一家飯店，他負責監督幾個重要的部門是否有在盡力做事。對他來說，只要沒有做到他自己能夠達到的水準，就不是盡善盡美。

而要是有人沒達到他的標準，他發脾氣和失去耐性是常有的事。有一天，他看到員工在工作時穿運動鞋?！斑\動鞋！”他以厭惡的語氣說，“這是不能接受的事。他們以為他們是誰？”

我指出穿著運動鞋的員工是因為必須整天站在接待柜臺，每天八小時，一直站著。

“但這違反了公司政策，”他告訴我，“如果督察員抓到柜臺人員上班時竟然穿著運動鞋，我們永遠也拿不到四顆星的等級?！?p>“我明白了。那你要怎么處理這件事？”我問。

“叫他們穿規定的鞋子不就得了，”他說，顯得非常煩躁。

“這個嘛，你曉得他們有的人為何明明知道這是不被允許的，卻還是穿著運動鞋嗎？”

“不曉得，我也不在乎，”他說，對于浪費時間了解員工何以做了像穿著運動鞋一樣的傻事感到很煩躁。

于是我們停下來，我問他，我們能否探索一下造成員工打破規則的原因。

“想像你自己是個柜臺人員，”我鋪陳一個情境，“你必須站著一整天。主管告訴你，公司的目標是對每一位客人提供溫暖且親切的服務。你必須一整天站著，不能坐下，也不怎么能走動，就是站在那里，態度友善。你了解我說的嗎？”我問。

“當然，”他說。

“現在，”我補充說，“你把自己當成他們去想：為何你要穿運動鞋？”

“我才不會，”他說，還是非常煩躁，“這就是我的重點。假如我去做他們的工作——我以前也做過——我只會穿著規定的鞋子。打破規則對我來說不具意義?！?p>“好，”我說，“因為你還沒有穿上他們的鞋子（譯注：這句話在英文有“設身處地替別人想”的意思）。

你看事情的角度就好比你做著他們的工作但仍穿著自己的鞋子。你還沒有進一步把自己當作他們來看這個處境，只要你繼續用自己的方式做他們的工作，就不能同理他們的想法?！?p>“沒錯，”他說，“而且我無法想像有人會這么做。”然后，他突然醒悟了。除非他停止認為每個人都該用他那一套方式做事，否則作為公司稿層主管的他是沒有辦法看到真正的問題點的。

只要他一直抱持著自己是對的態度，并認為其他人都是錯的，他無法真正發現是什么因素導致他手下的員工打破規則。

ABC后，他發現員工之所以穿著運動鞋上班，是因為他們腳下的墊子沒有足夠的支撐力，因此他們的腳很酸，背也會痛，難以對不斷涌進來的旅客“溫暖親切”。

大衛的解決方案是什么呢？不是生氣地禁止他們穿運動鞋，相反的，他訂制了一個厚一點的新墊子。

他的員工改穿回規定的鞋子，而且真切地感覺到他用心從他們的觀點看事情。他終于試著“站在員工的立場看事情”！

“我以為設身處地思考就是把我自己放在另一個人的工作上，然后用我的方式做事。但如果我這么做，我沒有用新的角度看事情——我只是為自己的看法辯護，對別人的看法仍然是盲目的?！?p>同事需要你怎樣幫他們看到自己看不見的事物呢？

?你不會批評他們是個沒感覺的人。

?你不會說他們是錯的，或急著指出答案。

?你明白他們一定有什么因素才會無法看清事情（雖然這些因素不一定顯而易見）。

?你對他們的挫折懷著同情（例如，在本案例中，大衛無法了解他錯失了什么，直到后來才能坦承自己所受過的訓練使他做事的方法和別人不同。

一旦他能說出這一點，他不用覺得自己是錯的，就會愿意采用新的角度來看事情——至少會想知道他不了解的究竟是什么。

作為一個聽眾，當你對一位發現自己錯了的人懷著慈悲心時，他們常常也能對自己有慈悲心，并跟著對別人慈悲。）

倘若是你自己無法了解到底發生了什么事，又沒有人可以幫你厘清真相，你可以考慮用幾分鐘的時間和令你生氣的人交換立場。

在你做出批判性的回應以前采取這個步驟，可以讓你發現自己其實沒有掌握住事態的全貌。

你可以用這句話作為開場白：“也許我有哪里沒有注意到……這是我所了解的。你能補充說明嗎？”

當你用時間停頓，并聲明你所不知道的，就能促使員工幫助你解決問題，員工也就不會在那里浪費精力針對你的推測而為自己辯護。@(待續)

摘編自 《療傷的對話》 商周出版社 提供