對此，金管會委員葉銀華抓住一個主軸跟各位企業老板分享，他表示，要使企業基業長青，除公司治理、社會責任及財務透明外，建立股東與員工間的共榮機制才是成功的關鍵所在。

至于要如何共榮，葉銀華表示，企業可從風險管理、公司治理、社會責任及財務透明做起，也就是建立起公司治理的正當性及財務透明，這樣才能了解公司問題所在，更能有效決策風險管理。

傳承并購 企業必經風險

為何要共榮，葉銀華分析，因為在企業經營的演化過程中，充滿了不確定性，然而當中不管規模大小的企業都會遇到傳承及并購的風險，在這風險的挑戰下，共榮機制將是企業穩定的激勵。

葉銀華也表示，國內企業無論是家族企業交棒給第二代，或是磚業經理人、創業者交棒，都可能逐步面臨接班、傳承問題，然而據臺灣與香港的研究報告顯示，在交棒前5年，因制度僵化、權力更迭及斗爭等問題，平均會讓股價下跌6成左右，雖然交棒后有些能振衰起弊，但有些則不成。

因此他提醒企業，要交棒必須長期的計劃、培養、指導及ABC后放手的步驟來進行，且前后任要有一定的任期重疊以達到經驗傳承的目的，接班人除要訓練外也得建立其自己的團隊，且傳承后要讓接班人強化董事會的功能，這樣才能取信資本市場，降底傳承的風險，ABC后前任者也可站在支持或回到指導的階段，扶植接班人上軌道。

另外葉銀華也提到，公司也得建立薪酬委員會，他強調，薪酬委員會對于企業永續經營的價值ABC不亞于董事委員會，如果審計委員會是對外的財務透明，那么薪酬委員就是企業價質的顯現，目前金管會已通過，未來所有上市柜、興柜公司都必須設置薪酬委員會，除了資本額100億元以上公司9月底前先行外，其余所有公司則是今年底前都必須設置完成。

另外每個企業在并購時都必須考慮3個風險，分別是營運、財務及過度支付風險，在營運風險上，得注意文化、員工、市場還有顧客的整合所面臨的沖突及并購后產能的變動；財務風險上則是得注意不要為并購而過度舉債，造成資本弱化，ABC后就是不要稿估綜效，付出過大的并購價格造成過度支付的風險，他強調，在并購決策前，一定要注意前后資金成本差異，千萬不要成為背著漏油火箭升空，否則結局可想而之。

從損益表 看公司的治理

至于公司治理觀點，葉銀華也以損益表來分析表示，銷貨收入（以客為尊）減銷貨成本（員工、供應商取得支付）等于銷貨毛利，再用其減去銷管費用（員工及其它參與者取得支付）、員工訓練費用（人力資源）、員工分紅（員工取得支付）、環境保護費用（環保支付）及利息費用（債權人取得支付）等費用支出后，得到稅前凈利再減去應網稅額（政府取得支付）后，才是屬于股東所有的稅后爭利。

從上述來看，就可得知在分給股東利益前應先將員工、供應商、債權人及政府都取得收益后才考慮股東，所以公司的治理觀念是什么？簡單來說就是讓其他利害關系人都取得合法且符合產業規范的支出后，才應考慮追求股東的財務ABC化。