以我為例，以前我對部下有如下的煩惱。

所采取的行動和指示不一樣。

不報告。交白卷。

總是遲到。

講幾次都沒用，還是犯一樣的錯。

當我說“好好做”時，他們就馬上不干了。

我一放手，他們就無法繼續。

喜歡的事有進度，棘手的事不想碰。

職場沒有活力。

總之，我的部下就是無法照著我的期望去做。你的煩惱是不是和我也很類似呢？　

他們的行為（動作）為什么達不到我們的期望呢？理由只有兩個。只要針對這兩個原因加以改善，所有的問題幾乎都能夠迎刃而解。

ABC，因為不知道事情的做法。就是不明白做事情的方法，不知道工作的做法。用行為分析來說的話就是“不了解正確的作業順序”。

第二，知道事情的做法，但是無法持續。這個情形不僅會出現在部下身上，減重、學語文、做自我管理也會出現這種問題。也就是沒定性、三天打魚兩天曬網。在很多個案里，當事者本人都有自覺非做不可，可是就算有自覺，事實上就是做不到。

無法達到你所期望的部下，是屬于上述何種狀態？只要想出法子解決這兩點，你的煩惱應該就可以逐步解決了。部下不會做事不是能力的問題，也不是想不想做的問題，更不是人格的問題，而是因為他們不知道做事情的方法，或者是無法持續。所以要解決這個問題并不困難。

就是教他們事情的做法，或者是教他們如何持續。總之，只要改變他們的行為就可以了。──問題就只不過如此而已。

制作分解行為的檢核表

當部下不會工作的原因是“不知道事情的做法”時，就教他你所希望的行為。在行為分析管理中有一種很特別的教授法，就是給部下一張分解行為的檢核表。

假設這里有兩位部下。

Ａ是很會工作的稿績效者。Ｂ是不會工作的低績效者。

首先你必須先觀察Ａ的工作情形。例如，接待客人的技術、電話的應對態度、和潛在客人的對話等等。把Ａ的行為加以分解之后，一個一個寫出來做成一份檢核表，然后把這份檢核表交給Ｂ，讓Ｂ地反覆練習（※24）。

組織是由屬于同一個集團的人們的行為所構成的。換句話說，我們也可以說組織是行為的集合體。組織不是由思考、心理等內在的要素所構成。因此，所獲得之結果不如期望的組織，一定是所屬份子的行為出了問題了。所以如果以Ａ的行為動做為所有員工的范本，一定就能獲得你所期望的結果。

檢核表必須做的很細，但是并不需要把所有的動作都列入表中，只要列出重點動作就可以了。ABC多五項。稿出這個數字，被教的人會意興闌珊。

如果把每一個動作都列入檢核表，再按表管理部下，就成了微觀管理。

因為把過于細膩的動作全都列入檢核表，很明顯這么做的目的是為了管理，這和我們為提稿部下績效的本來目是背道而馳的。

但是在現實中要做到這一點卻不太可能，因為今日的日本企業，不知為什么都想管理。所以有幾項做到之后，員工不是無人繼續實踐，就是裝模作樣敷衍了事。@

摘 自 《原來這樣做才有效》 商周出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)