1.課堂訓(xùn)練

課堂訓(xùn)練即便結(jié)合了練習(xí)與模擬，也無法改變?nèi)说男袨椤颖С值摹坝?xùn)練”觀念，與在公司里認(rèn)為的“訓(xùn)練”大不相同。

對運動來說，訓(xùn)練意味著在教練的指導(dǎo)下重復(fù)地操練一個實際的活動。這種類型的訓(xùn)練，如果在發(fā)展新的行為模式時能成為整體策略的一部分，則可有效地改變行為。

課堂訓(xùn)練有其角色存在，但大概ABC多只能做到喚起認(rèn)知。即便如此，若沒有繼之以結(jié)構(gòu)化的重復(fù)練習(xí)，認(rèn)知很快也會煙消云散。課堂訓(xùn)練的時間不應(yīng)太長，它的主要用途應(yīng)是提供資訊，而且要針對那些即將在教練指導(dǎo)下實際操練的人。

2.研習(xí)營

研習(xí)營是設(shè)計用來進行單點改善，而非養(yǎng)成新的行為。再者，誠如第二章討論的，研習(xí)營結(jié)束后，所獲得的改善成效自然而然地就會衰退。

3.請顧問幫你做

發(fā)展內(nèi)部的常規(guī)，培養(yǎng)持續(xù)改善與調(diào)適其日常流程的能力，會牽涉到所有的人（文化），當(dāng)然得要組織本身親力親為。有經(jīng)驗的外部顧問能提供你輔導(dǎo)建議，尤其是在一開始的時候，他們甚至可以跟你一起進行實驗。

不過，如果你想要發(fā)展自己的能力，這樣的努力就必須來自內(nèi)部、來自上層。如果上層不改變行為并帶頭做起，組織就不會改變。本章稍后將有更多討論。

4.利用衡量指標(biāo)、誘因與激勵因子帶來想要的改變

如我們曾經(jīng)討論過的，沒有任何衡量指標(biāo)與誘因制度的組合本身，能產(chǎn)生改善形的行為，使你的文化蛻變得如豐田一般。

5.組織重整

許多企業(yè)曾經(jīng)試圖重整組織，希望找到一種能激發(fā)出持續(xù)改善與調(diào)適性的組織架構(gòu)；譬如在以價值流為導(dǎo)向的組織架構(gòu)中，引進部門化的功能。但此舉從未成功。

組織重整有時看起來頗具吸引力，惟你其實無法重整持續(xù)改善與調(diào)適的做法。決定性關(guān)鍵不在組織的形式，而在于人們?nèi)绾涡袆优c反應(yīng)。

豐田成功的根源也不在其組織架構(gòu)，而在于養(yǎng)成人員的能力與習(xí)慣。事實上，很多人會驚訝地發(fā)現(xiàn)，豐田主要是傳統(tǒng)的功能性部門組織。

豐田的組織架構(gòu)如小組領(lǐng)班制，若有任何獨特之處，多是脫胎自于特定行為模式下的結(jié)果，并非反其道而行。先厘清你想要人們有什么舉止（譬如遵循改善形），然后再努力去發(fā)展這類行為常規(guī)。

如果這一路走來，調(diào)整組織是個必要或有用的對策也無妨。但它就是個對策，絕非目標(biāo)狀態(tài)。先將你的課堂訓(xùn)練、討論或諸如此類的事物，無法促成文化變革。

我們要如何改變？

針對這個問題，心理學(xué)已經(jīng)回答的一清二楚：我們透過重復(fù)地練習(xí)行為，學(xué)會習(xí)慣與自動反應(yīng)。為了建立起新的心智回路，我們必須練習(xí)想要的行為模式，并定期從中獲得成就感。

而做中學(xué)或體驗式學(xué)習(xí)的通則，也已經(jīng)催生出眾所周知且廣為接受的變革模型，如下圖 9-3 所示。

為都是例行性、慣性的。重復(fù)操練（制約化）能建立起神經(jīng)傳導(dǎo)路徑，假以時日便形成一種組織文化。以現(xiàn)在的管理方法來看，改善形有幾個觀點大相逕庭，甚至有違直覺，在這種時候，變革模型就更能顯現(xiàn)其重要性。

若欲真正了解改善形的根本意義，學(xué)會將之運用于不同的情境中，ABC的方法便是在實地應(yīng)用中親自上陣，重復(fù)練習(xí)。

理想上，遵循改善形的模式會成為一種自發(fā)性的反射動作，我們的覺察因而得以釋放，用來觀照身邊的種種細(xì)節(jié)。這正是第八章描述的教練形亟欲達成的理想境界，也是何以豐田人難以向我們說明這根本模式的原因。

重復(fù)的作為使我之所以為我。ABC不是一種行為表現(xiàn)，而是一種習(xí)慣。─亞里斯多德（Aristotle）知道但不去做，形同無知。─禪語

幸運的是，“形”是特別設(shè)計用來傳遞的。在武術(shù)中，“形”的創(chuàng)造顯然就是為了使師父能將他們ABC為精湛的搏擊技術(shù)世代傳承下去。換句話說，“形”就是一種做事的方法，用在本章討論的主題上，就是指：練習(xí)行為與學(xué)習(xí)新的習(xí)慣性常規(guī)。

實驗怎么做

訓(xùn)練與實作是分不開的（見下圖 9-4），這是我們原本采納自豐田的方法。

運用實際的工作流程

學(xué)生為了練習(xí)改善形與教練形，把它們應(yīng)用在實際流程的實際情況中。這種實驗方法是帶著真槍實彈上場，并非純理論派，你可以由此看出學(xué)生真正的思維與技能為何，并采取適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)做法，而流程的改善程度或改善不足，便可做為一種指標(biāo)，用來衡量你教導(dǎo)與培養(yǎng)期望的行為常規(guī)的有效性。

磚注于三個主要因素

若想要使包括自己在內(nèi)的人循著改善形的路線思考與前進，在此提出三則我們可發(fā)揮影響力的主要因素（見右頁圖9-5）。

把重心單獨放在這三個領(lǐng)域的任何一項，不會使組織文化如所預(yù)期的蛻變；反之，若遺漏任何一項，同樣不會有效果。

舉例來說，單單只有豎立起變革的急迫性，通常會產(chǎn)生各式各樣的行為反應(yīng)。這些反應(yīng)往往不是真正的變革，或者根本就與改善形大異其趣。我們不應(yīng)該期待人們會因為催促而產(chǎn)生改善形的行為。

同樣的，光憑教導(dǎo)，成果也非常有限。要教導(dǎo)什么呢？ABC后，如果只有去定義與解釋改善形為何，即便配合急迫感的建立，也還是改變不了人們的行為。這種情況就好像對著一組運動員說：“你應(yīng)該要這樣打才能贏球”，然后就放著他們不管。@(待續(xù))

摘編自 《豐田形學(xué)：持續(xù)改善與教育式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵智慧》美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供

(http://www.dajiyuan.com)