1 從零售業成長的歷史，看克羅格（Kroger）的經營策略

1 用直接交易和自有品牌（ＰＢ），降低價格及并購（Ｍ＆Ａ）的急速成長

克羅格（Kroger）的歷史，就從創業者克羅格（Kroger）在一八八三年用三七二美元投資在辛辛那提的食品店開幕那一刻起。

從他開始考慮到顧客的滿意度，以標示價格來顯示店鋪的差異化，也就是現在所謂的供應鏈改革和推行自有品牌（ＰＢ）。

企業至今雖已有百年以上的歷史，但自有品牌商品仍占銷售額的二四％，這也是因為與其他公司的差異化發揮效果，這更說明今后將成為零售業中普遍的要素。

克羅格（Kroger）透過并購（Ｍ＆Ａ）小規模、經營不善的企業，來做為加速公司成長的手段。

而收購營業規模大到已有五五七五家的連鎖商店的大公司Piggly Wiggly，這在一九三○年代當時，克羅格（Kroger）的這個創舉著實令人吃驚。

說到這里，大家應該可以了解，作為家族集團企業的化和果斷性，這些狀況可說是企業成長的關鍵之一。

2 擴大開店的區域、商店大型化及進入異業種所帶來的成長

為了更進一步成長，克羅格（Kroger）企圖從地域型零售商蛻變成性的連鎖店。首先是在一九五○年代先收購各地的超市，藉以謀求“面”的擴大，此后再全心投入連鎖店業態的開發。

在美國食品超市中販售化妝品和藥品是很普遍的！克羅格（Kroger）也藉著收購異業態的藥妝店來強化藥妝部門（1960年Save On）。

由于商品種類的增加，而把成長戰略改為商店大型化；再者，因每家商店的賣場面積擴大二倍，因此加速推動除舊布新（Scrap & Build）的策略。

從一九七二年開始積極引進電子掃瞄收銀機等情報系統。在規模擴大的同時，構筑可以支撐擴大規模的結構，也就是為了擴大下一個新業態的規模而收購連鎖便利商店，這是流通業成長戰略的經典范本。

在一九八三年收買堪薩斯州的Dillon Food Store（超市和便利店）后，食品、藥妝店、便利商店等業態也都已是連鎖，這些發展的過程，可說是提供了日本零售業在發展業態時的ABC參考。

3 防御惡意收購時的負債并與沃爾瑪對抗

從一九八○年代后半期到一九八九年，因為紐約股市大跌，多數企業便拿收購公司的資產來做抵押，也就是所謂的“惡意收購（hostile takeover）”，這項舉動導致零售業也受到波及。

Herbert Haft Family和ＫＫＲ投資基金，有計劃地針對克羅格（Kroger）進行惡意收購。為了打這場防衛戰，克羅格（Kroger）借貸了五○億美元，并且分配給現有股東每股四○美元的特別股利。

克羅格（Kroger）更為了減少負債，出售旗下幾家采會員制的零售店和食品超市公司，以便實施企業重整。

伴隨著企業體質的復蘇，克羅格（Kroger）在一九九九年以一三億○美元收購弗雷德梅耶（Fred Meyer）約八○○家商店，成為擁有多樣化商品業態的零售業。

也因為提稿了價格談判力、商品開發力、情報系統、物流方面的整合效果，成為ABC的食品超市。討論到此，一切也足以說明透過水準整合而擴大規模，所能帶來的成果。

可是，因為與沃爾瑪開發的超級購物中心的業態做價格競爭，使得收益急速惡化，故而在二○○○年讓出食品銷售額的寶座。

二○○一年更因應企業重整，克羅格（Kroger）執行裁員、進行強化自有品牌（ＰＢ）商品和簡化組織等改革。

與沃爾瑪沒有的工會對抗的起因，是經營團隊提出削減健康保險成本的建議，這使勞資關系惡化，引發旗下的食品連鎖店罷工數個月。在這同時，沃爾瑪又開發新業態的近鄰型購物中心（ＮＳＣ），但是卻因商圈狹小，導致競爭更加激烈。

克羅格（Kroger）為了在既有分店的地區進行的對抗策略，花費許多的促銷與改裝費用。又為了讓規模能再次超越沃爾瑪，所以參與了位于業界第二位的亞伯遜（Albertson’s）所提出的轉讓提案，但到了ABC終，卻因價格無法談攏而失?。▓D表3-4）。

(圖 :寶鼎出版 提供)

雖然發展還算順利，但是在所謂惡意收購的這種陷阱里消耗太多體力，而且還要接受來自沃爾瑪這個異業態的挑戰。

克羅格（Kroger）在不知是否能在這個連鎖的食品超市業態中延續下去的狀況之下，自然也就無法再描繪出新的企業成長戰略。@(待續)

摘編自 《IT必勝：人潮就是錢潮》 寶鼎出版股份有限公司 提供