你也許會說，這一切聽起來很不錯，但我該如何在組織或社區里實行維基經濟學？我該從何做起？我要如何領導？

在研究過十幾個社會領域的數百個組織后，我們辨識出六項法則（或可說是六種做法），個人與團體可以在組織及部門中遵循這些法則，以實現維基經濟學。

ABC，別像多數組織那樣，發明或創造了新東西，然后想方設法地保護它；你應該把產品或服務變成一個平臺，讓其他人可以在平臺上自我組織，創造新的價值。換言之，別只是當個創造者，也要當個總策劃。

第二，為了推動協作，你必須分享一些智慧財產，并且跟你的智慧財產權律師商議。你必須考慮有哪些事業活動可以因為開放、釋出而蒙益，哪些事業活動則可以留在組織內部。

第三，在這個易變的世界，為了掌控未來，必須從一種看似違反常理的態度做起：你必須松手。鼓勵大家自我組織，幫助你解決問題，提出新點子。

第四，就算是自動自發形成的組織，也需要一些刺激與推動。在任何大規模的協作中，領導力通常來自走在先鋒的一小群熱心者。

因此，你必須強化先鋒群，透過提供誘因、表揚zhuoyue、拔擢有才干者等做法來激勵他們。

第五，你必須在組織中拓展與加深協作文化，才能使你的價值創造模式達成持久的變革。

超越舊模式的層級制度，建立一個“動態賢能制”（dynamic meritocracy），讓創意與資訊可以在組織中自由暢通地流動。

第六，對網路世代授權。現今的年輕人生長于數位世界，對數位世界及其可能有與生俱來的了解，可以很自然地從事協作。聰慧的可以利用這點，授權年輕人幫助領導改造流程。

法則一：別只顧著創造，要發展鼓勵協作的環境

想在維基世界中成功，你不能把自己視為只是內容的供應者，或是一項方案、產品或服務的創造者；你必須變成總策劃——創造出一個環境或平臺，讓其他人在這環境中或平臺上自動自發地形成組織，為你、他們本身或整個世界創造有價值的東西。

若你設立一個網站，別只是在網站上放入靜態的內容；應該要建立架構與工具，供其他人創作自己的內容和建立社群。

舉例而言，如果你的組織是一家報社，舊模式是：我們將告訴讀者，今天有哪些重要事件；新模式是：我們是一個供大家交談、建立社群的舞臺。

我們創造環境，提供有意愿和有能力的人討論政治，或是供喜歡八卦者談論名人，我們也供應報導，不過，我們的核心業務已重新定義為“提供社群進行交談的地方”。

在網路化時代，組織也可以成為創造價值的平臺。例如，設立一個創新平臺，將有助于擴增事業或組織的力量；因為這么一來，就可以利用更大、更多樣化、更有能力的貢獻者所組成之網絡，得到更大的創造力。

如同本書舉出的許多例子，你可以在許多不同的領域中當個總策劃。舉例而言，為運輸業的創新建立開放的網路，有助于聚集有相同問題者形成社群，例如為電動車發展更電池的社群，或是開發下一代車內服務及應用軟體的社群。

同理，政府的開放平臺能夠獲得更多意見，或是讓民眾參與，幫助政府機關設計與提供更好的服務。

誠如美國聯邦資訊長昆卓所言：“政府不需要建造所有的東西，透過參與式流程，人們其實可以協助創造出公共部門需要的解決方案。”

或許，ABC強而有力的策劃方式，是讓顧客或其他相關人士幫助你從無到有地發明一項新產品或服務。創立“Local Motors”的退役海軍陸戰隊員羅杰斯，利用的是車迷的熱情。

近乎任何產品都可以釋放使用者的創造力，愈來愈多的顧客（尤其是年輕的數位原生代）把產品當成自己的創作平臺——姑且不論公司或其他組織是否授權同意讓他們這么做。

不論是解構iPhone，還是重新混組樂曲，他們發明新方式，透過協作與分享資訊來創造額外價值。若不能與時俱進，顧客會繞過你，自行創新或尋找創新，這將為競爭者創造機會。

寧愿和使用者分享控管力量，也不要把機會讓給更精明、對產消合一者更友善的競爭對手。

倘若人們無論如何都將解構你的產品，干脆就搶前一步，使產品元件化、可重組、可編輯，建立共同創新與協作的環境，提供舞臺，設立方便的工具箱，供應必要材料，讓協作者為你的產品創造附加價值。

但切記，協作者不喜歡被當成只是“群眾”之一，必須為他們雕琢有意義的角色，培養且促進社群感。ABC后，別期望不勞而獲。

協作者將愈來愈期望分享他們創作的所有權及果實。若讓潛在的協作者可以因為參與協作而獲利，你將永遠可以仰賴一個活力充沛、富創造力的成長與創新生態系統。

亞馬遜書店、意諾新和eBay 已經這么做，YouTube 和臉書正在嘗試，還有更多企業跟進。

讓顧客、供應商及其他第三方成為價值的共同創造者，將有機會為組織提供變革與創新的長期引擎，不過，企業及其他組織若想把握這種機會，必須重新架構創新流程。

不論是政府部門、教育界或其他產業，靜態、不可改變、不能編輯的東西，將遭到詛咒，被丟進二十世紀的垃圾箱里。@(待續)

摘編自 《打造維基型組織：集體協作的威力》天下雜志 提供