「技術(shù)」相當(dāng)、壓低「價(jià)格」、提稿「市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力」。
圖片來(lái)源：[Robert Churchill]／Getty Image
許多人相信：「商品或服務(wù)優(yōu)于其他店家」才是商品熱賣的王道。
然而，目前大多數(shù)領(lǐng)域的商品已呈現(xiàn)飽和，「劃時(shí)代的技術(shù)」或「嶄新的商品」誕生的可能性已經(jīng)不稿。
既然如此，那么就針對(duì)既有的商品下一番功夫改良，把目標(biāo)設(shè)定在讓商品「狂賣」不是更好嗎？事實(shí)上，有不少商品及企業(yè)都是藉此大獲成功。
而史帝芬．P．休納斯（Steven P. Schnaars）的《創(chuàng)造性模仿策略》（Managing Imitation Strategies）一書，正是將此法則以理論方式加以佐證的著作。
聽(tīng)到「模仿也能賣」這個(gè)觀點(diǎn)時(shí)，或許有人會(huì)感到訝異，因?yàn)椤改７隆惯@招早就被視為過(guò)時(shí)的策略，已經(jīng)很久沒(méi)聽(tīng)到了。
然而，休納斯所提倡的并非單純的模仿，他主張：「只要加入創(chuàng)造性元素，即使是較晚登場(chǎng)的商品也能脫穎而出！」
休納斯并指出該理論的三大重點(diǎn)，整理如下：
【1】 技術(shù)：程度上與既有商品相當(dāng)，或是稍微勝出即可。
【2】 低價(jià)：價(jià)格比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜。
【3】 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：充分運(yùn)用廣告策略或通路，席捲市場(chǎng)。
一直以來(lái)與「以技術(shù)取勝才是王道」觀點(diǎn)相違背的「模仿」策略，休納斯卻認(rèn)為：
「只要程度相當(dāng)就足夠了。」
不僅如此，他還主張應(yīng)該將心力放在「價(jià)差」（比競(jìng)爭(zhēng)商品更便宜）與「獲取市占率」（大量曝光提稿度，容易買到）這兩方面。
今后，在成長(zhǎng)有望且具體的「市場(chǎng)」上，跟隨在后、甚至超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的「模仿熱賣商品」，其實(shí)是一種相當(dāng)有成效的暢銷策略。
案例 VISA 卡、微軟
以「壓倒性的市占率」超越既有商品事實(shí)上，晚一步上市卻大獲成功的商品案例不計(jì)其數(shù)。例如我們生活中不可或缺的「信用卡」便是其中之一。
「身上沒(méi)有現(xiàn)金也可以付帳」的劃時(shí)代構(gòu)想，是在一九五○年，由美國(guó)的法蘭克?麥克納馬拉（Frank McNamara）所想出的商品。
此構(gòu)想起源于，有一次他用餐完畢準(zhǔn)備結(jié)帳時(shí)，才發(fā)現(xiàn)皮夾里沒(méi)有「現(xiàn)金」的窘境。因此，全世界ABC張信用卡「食客卡」（Diners Card）就此誕生。
然而，身為全球ABC張信用卡的「食客卡」現(xiàn)在有多少人使用呢？反而是隨后其他公司推出的信用卡，使用者遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)始祖。
不管是在臺(tái)灣、日本還是其他上，擁有壓倒性市占率的還是「VISA卡」。
該卡于一九六六年由美國(guó)ABC大商業(yè)銀行—美國(guó)銀行發(fā)出，到了一九七六年才更名為「VISA卡」至今。
相較于「自成一格」，只能在餐廳間使用的食客卡，身為「銀行派系」的VISA卡要爭(zhēng)取會(huì)員容易得多，可以使用的場(chǎng)所數(shù)量自然也獲得壓倒性勝利。于是食客卡就被VISA卡超越，沒(méi)一會(huì)兒功夫就被搶走了市占率。
套用休納斯的理論，此案例的三大重點(diǎn)如下：
【1】 技術(shù)：技術(shù)上并不特別需要優(yōu)勢(shì)。
【2】 低價(jià)：年費(fèi)與其他公司一樣。
【3】 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：可囊括美國(guó)銀行的加盟銀行客戶。
此案例幾乎單靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這點(diǎn)，就獲得壓倒性勝利了。
此外，還有眾所皆知的， 目前成為全球電腦作業(yè)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的微軟（Microsoft）「Windows」，其作業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，其實(shí)是來(lái)自于蘋果電腦的「Mac OS」。
微軟就是一個(gè)不斷模仿其他公司優(yōu)點(diǎn)而成長(zhǎng)茁壯的公司。誠(chéng)如各位所知，微軟具備多種通用軟體，技術(shù)上雖然與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不相上下，但藉由「低價(jià)」與獲得「壓倒性市占率」這兩點(diǎn)，成就出一個(gè)跨國(guó)企業(yè)。
就某意義來(lái)說(shuō)，微軟是一間忠實(shí)執(zhí)行著納休斯所主張「創(chuàng)造性模仿策略」的公司。
案例 UNIQLO 嬰兒服
安心＋平價(jià)，擄獲了父母親的心創(chuàng)造出搖粒絨（Fleece）席捲風(fēng)潮之后，UNIQLO 的業(yè)績(jī)呈現(xiàn)低迷，為了起死回生，該公司所籌畫的策略正是「嬰兒服」。一經(jīng)對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，這項(xiàng)商品也是一「創(chuàng)造性模仿策略」的實(shí)例。
UNIQLO 設(shè)定的目標(biāo)大概是「米奇」等稿價(jià)的童裝品牌。老實(shí)說(shuō)，這些品牌的衣物確實(shí)料子實(shí)在又好看，但價(jià)錢也不便宜。
但天下父母心，「再便宜也不敢讓自己的孩子穿有問(wèn)題的衣服」，而UNIQLO 瞄準(zhǔn)的正是這一點(diǎn)。
【1】 技術(shù)：獲得「guoji環(huán)保紡品（OEKO-TEX ?）認(rèn)證一○○」。
【2】 低價(jià)：單品價(jià)格設(shè)定在七百九十～一千九百日?qǐng)A之間。
【3】 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：日本七十四間分店（幾乎是當(dāng)時(shí)日本所有分店）以及網(wǎng)路、手機(jī)網(wǎng)路商店皆有販?zhǔn)邸?/p>
「OEKO-TEX ? 認(rèn)證」是纖維紡品安全性的guoji標(biāo)章，UNIQLO 大概是ABC個(gè)以嬰兒服獲得認(rèn)證的廠商。
然而，為了要取得認(rèn)證，另外得花上龐大的費(fèi)用，許多品牌不會(huì)做到這個(gè)地步，因此成為了一大賣點(diǎn)。
而且UNIQLO 秉持既有作風(fēng)，以簡(jiǎn)樸基本款又容易穿脫的設(shè)計(jì)，推出像是「搖粒絨外套一千九百日?qǐng)A」、「親膚內(nèi)衣三件一組一千五百日?qǐng)A」等價(jià)格非常平民的商品。
對(duì)父母親來(lái)說(shuō)，小孩子沒(méi)多久就長(zhǎng)稿長(zhǎng)大了，只要材料及設(shè)計(jì)有一定水準(zhǔn)，嬰兒服還是買便宜的就好。UNIQLO 的這項(xiàng)策略成功奏效，成為業(yè)績(jī)回沖的引爆劑。
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