3M成立于1902年，總部現位于美國明尼蘇達州首府圣保羅市，是世界 的多元化跨國企業，并且是道瓊斯30種工業成分指數股票之_。因為 經營的產品種類繁多，所以3M需要的人才類型也是多種多樣的。所謂‘'以 不變應萬變"，所需人才類型的多樣并不能因此改變3M獨特的人才培訓法。
在培訓上，3M與全球企業一樣，注重員工的學習
3M憑什么成為世界500強
3M成立于1902年，總部現位于美國明尼蘇達州首府圣保羅市，是世界 的多元化跨國企業，并且是道瓊斯30種工業成分指數股票之_。因為 經營的產品種類繁多，所以3M需要的人才類型也是多種多樣的。所謂‘'以 不變應萬變"，所需人才類型的多樣并不能因此改變3M獨特的人才培訓法。
在培訓上，3M與全球ABC企業一樣，注重員工的學習力、創新力。3M 能夠容忍失敗，因為它覺得這才是鼓勵創新的一種方式。3M告訴員工，只 要你首先清楚目標在哪里，犯點錯不會影響到ABC終結果。因此，chaoqiang的目的 性、創新力和學習力，是3M要求和鼓勵員工必須具備的，這成為促使3M 疾馳而前的ABC強動力。
3M企業內參
3M公司極力培養員工一個重要的概念——忠誠，這幾乎是任何一種產品 開發成功的必要條件。<財富>雜志曾對3M的這種觀念作了如下評論："ABC 令3M公司感到欣慰的是，公司每個人在開發新產品時，不管是把別人沒有
第六章
營造學習氛圍I 177
信心的產品成功地推向市場，還是想方設法大量生產以降低成本，都能把產 品當做自己的事業來處理，而且上司多半都會放手讓他們這樣做。"
忠誠是每一個企業都倡導員工具備的一種素質，但卻很少有企業真正能 把這種素質根植于員工內心。那么3M是如何提稿員工的忠誠度，并把員工 留在企業的呢？
對于每一個企業而言，引進員工是很容易的，但把員工的心安置于公司 內部，令其與企業的文化相糅合卻十分困難。所以，企業若真的具有強烈的 為員工著想的意識，除了提供給員工有市場競爭力的薪資之外，還需要關心 和尊重員工，為其提供基本技能訓練，創造良好的工作環境等。3M在這方 面的獨特之處在于，注重員工個人的事業前程。
在3M，一個員工只要讓他的主管相信，他是有意在公司長久工作的。 那么，公司對其進行培訓所投入的資金將源源不斷。如果說給員工提供在國 內外的培訓只是金錢的付出，那么，比這更重要的是公司為員工提供在職培 訓的機會。3M在培訓員工方面就像父母教子女的
心態，只怕員工學得不夠。
很多企業也常常把給員工足夠的愿景掛在嘴邊，但往往說得多而做得 少，ABC終根本無法兌現。而3M會經常和員工進行有效的溝通，讓員工明白 他們所處的是什么崗位、應該承擔何種職責，讓他們清楚地了解公司發展的 大方向，以及每個部門的前進方向。同時，每個員工對自己的發展方向也應 該很清楚，了解公司對他的期望。當然，員工有了清楚的目標還不夠，部門 主管應該像父母一樣善于發現和挖掘員工的長處。
與很多名企相比，3M也是在傳統意義上一一兌現對員工許下的承諾。 而作為一個把學習和創新放在員工發展、企業發展首位的企業來說，3M的 獨特之處還表現在上文提到的“容忍失敗"和不輕易扼殺任何一個‘’怪想法”。
3M公司能夠容忍失敗，鼓勵員工進行更多的試驗和冒險。"失敗——成 功”的歷史就是3M公司的歷史。3M公司的創建者并非強悍的創業團隊， 而是一位醫生、一位律師、兩位鐵路行政官員和一位肉制品
銷售經理。當初 他們買下一塊森林茂密的土地，準備設礦采掘金剛砂，結果采掘出來的根本
世界
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不是金剛砂，而是一種無甚價值的礦砂。后來他們發現，礦砂可以制造砂紙， 從此其產品創新和行業拓展之路一發而不可收。
3M前董事長兼總經理威廉•麥克納說：“我認為在發生錯誤時，如果管 理者獨斷磚行，過于苛責，只會扼殺人們的積極性。只有容忍錯誤，才能夠 進行革新。”基于精神的思想傳承，如今的3M在培訓員工上也把這一點 融入其中，讓員工不必為不經意間犯下的一個錯誤而貿然否定自己的創新力。
創新是一種奇思妙想，是一個靈感的瞬間迸發。1902年，3M公司主打 產品從礦砂變為砂紙后，擴大銷售成了問題。發明家奧克想，為什么不把砂 紙當做刮胡子
刀片的替代品賣給男人們，還能避免被鋒利刀刃劃傷的風險？ 這個怪癖的想法若出現在普通公司，或許會被當做無稽之談而"槍斃n，但在 3M，它有肥沃的可供其生長的土壤。當奧克順著這個思路研制出耐水砂紙而 被汽車制造業廣泛使用后，成為3M公司的第_個拳頭產品。
銳意創新是3M的一種習慣，_百多年來始終未變。今天的3M，還是 把創新當成_種文化在企業內部廣泛傳送。每一個3M的員工，都有一展才 華的機會，都可以隨時隨地、隨意地提出自己的想法，不管他們的想法多么 怪誕，3M都會進行充分的論證和嘗試，直到它真的不能在實踐中發揮作用 為止。這種對員工的信任，也敦促著員工時時刻刻都會把創意貢獻出來，他 們不畏懼異樣的眼光，因為在3M，幾乎每_個員工都是"異樣的人”。
3M為了讓員工“學習有法、創新有門"，特別設立了創新產品小組，它 是3M支援系統的基本單位。這種磚門小組具有三項重要特征：由各種磚門 人才全力共同參與，任務無限期；全是自愿者：具有相當的自主權。
通常，一個創新小組的成員至少要包括技術人員、生產制造人員、行銷 人員、業務人員，甚至財務人員，而且全部是磚任的。3M清楚，在這種制度 下，有些成員也許不能立刻派上用場，或許會造成人才的浪費。比如在發展 初期，大概只需用三分之一的生產制造人員。但是3M寧愿用金錢來換取員工 的戮力同心，希望他們能夠在團隊協作中相互學習，把一個個奇思妙想呈現在 世人眼前。于是，大筆資金被投入在創新產品小組上。3M此舉，目的是讓每
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—個員工都有均等的發揮才能的機會。其對員工的重視和鼓勵，致使員工始終 懷有一顆感恩之心、知遇之恩，員工的"報答"，或許是3M都無法想象的。
為了拓寬員工的視野，讓他們學到更多可以激發內心創新因子浮現的能 力，3M給員工提供了一個guoji化的發展環境。比如，3M在越南的總經理是印 度人，在德國負責化學部門的是中國揚州人，亞洲地區負責購買部門的是中國 成都人。由此可見，在3M的大家庭中，員工獲得晉升的機會很多，而不是只 有美國人才有機會。這對員工很有吸引力。員工只要自身具有無限的潛能，并 注重自我開發，同時結合公司的培訓方案，就一定可以成為“人中龍鳳”。
此外，3M與其他公司不一樣的地方還在于，基層員工在公司大環境中的 發展機會很大。有段時期，3M公司只有三個經理一個主任是從外部
招聘而來 的，其他管理層都是基層出身的。從外面招聘主要是因為公司的業務發展迅速， 而公司以前沒有培養這種人才。此時3M讓學習力和創新力yinling企業文化，所 以在人才的培訓上更為全面，這也為更多基層員工提供了無限發展的可能。
世界500強
企業要熱衷于培訓，但不要“迷信”培訓本身。有些企業在看 到名企的培訓方案后，依樣畫葫蘆，這必將導致其因缺乏“因地制宜”的 考慮而蒙受損失。企業只有以本企業的特征為依托，制訂合理的培 訓方略才能達到預期的目的。更重要的是，無論何種培訓，都要“一視同 仁"，切勿“厚此薄彼”。
每一個員工都是為企業發展提供動力的一分子，他們身上也潛藏著與 ABC管理者一樣的能力。明智的企業會根據實際情況對普通員工進 行有針對性的激發和鼓勵，讓他們自己挖掘出自己的潛能，這無疑比僅僅 依靠幾個或者幾十個技術人員、管理人員的能力讓企業獲得發展來得容易。 因為毎一個企業，都不只是光鮮者的居所，而是普通員工盡展舞姿的舞臺。
