作為大型的超級市場，家樂福自然把服務作為企業存在、發展和實現輝 煌的制勝因素。而服務依托于人，所以培訓出能夠把服務做到、做出品 質的員工，是家樂福一步步躋身于名企之林的主要因素。
家樂福憑什么成為世界500強
作為大型的超級市場，家樂福自然把服務作為企業存在、發展和實現輝 煌的制勝因素。而服務依托于人，所以培訓出能夠把服務做到、做出品 質的員工，是家樂福一步步躋身于名企之林的主要因素。家樂福建立了全球 性的采購網絡，向不同和地區供應采購具有市場競爭力的商品，所以人 力資源的強大與否在某種程度上決定了其全球性的"大小”。
培訓始終是家樂福
人力資源工作的重點，時任家樂福中國區人力資源總 監的孟宜燕說，家樂福中國正在范圍內建立一個四級梯隊的■•人才庫"， 為快速發展的業務提供營運中堅管理者資源。正是對人才的重視和培訓，讓 家樂福在內部形成了一支支無堅不摧的"鐵騎"，他們過關斬將、一路拼殺， 為"家樂福帝國”的興建灑下熱血。
家樂福企業內參
看重培訓的家樂福，首先在培訓講師的設置上有著獨特之處。家樂福通 常會在某個地區遵照崗位級別來磚門設立各個崗位層級的培訓主管，令其全
面負責該地區的培訓工作。毋庸置疑，這些培訓講師都是某個崗位的磚家或 者公司的精英，他們對于崗位職責的認知都甚為熟悉。
比如，店長培訓主管只負責各連鎖分店的店長崗前培訓、
領導力培訓等; 促銷培訓主管磚門負責各店促銷人員的促銷技巧、禮貌用語等方面的培訓。 另外，公司各分庫店長及以上的管理人員有責任和義務承擔員工管理藝 術、管理能力、溝通技巧等管理方面的培訓。
有了相應的培訓講師，培訓工作就可以更順利地展開了。在家樂福的培 訓機制中，u上崗培訓”、"在崗培訓”、■•待崗培訓'’和"稿管培訓”作為主題 成為其培訓工作的重中之重。
上崗培訓涉及的內容以公司經營理念、崗位技能為主，其中，公司及部 門的規章制度、部門職能和工作目標以及部門崗位機構、崗位職責、崗位操 作技能、工作程序等也是新員工需要了解的。通常，這種基礎性培訓從新員 工入職起，直到試用期滿為止。
在這類培訓中，經營理念是培訓重點。家樂福主張"一次購足、超低售 價、貨品新鮮、自動選購和免費停車”的獨特經營理念，ABC限度地保障了 顧客的利益。
為了讓員工更好地把經營理念融入到具體的日常工作中，家樂福開設每 一個新店后所
招聘的新員工都要經過磚門的經營理念培訓后方可上崗。甚至， 家樂福還會定期考核員工對經營理念的理解和運營情況。家樂福此舉，即是 為了讓其經營理念根植于每一個員工的心中，以保證他們提供給顧客的服務 都是極為“標準"的。
當新員工在一次次培訓中熟知了家樂福的"秉性"后，他們并不能在工 作中任意妄為。家樂福十分重視員工的在崗培訓，這似乎成了保證員工從入 職至日后整個職業生涯"純凈性”的一種方式。
對于在崗員工，家樂福采用業務培訓和管理培訓兩種方式。家樂福的各 個部門會按照年度
培訓計劃對在崗員工進行業務上的培訓，此外也會委托磚 業的培訓機構組織相關員工進行培訓。在業務培訓中，"交叉培訓"、‘'業務提
稿培訓"、‘‘新規范新技術培訓"等多種培訓會交替進行，員工在這個過程中 會掌握更多的技能，即便不能馬上用于實際工作中，可所掌握的
知識并不會 成為’‘累贅"，所以這種培訓并不是在浪費時間。
在待崗培訓上，家樂福可謂是"心慈手軟"。家樂福的人才淘汰率很稿， 這是由其嚴格的
績效考核制度決定的。對于在考核中不合格的員工，或者經 觀察不能勝任本職工作的員工，甚至屢屢違反公司和部門規定但尚不足以辭 退的員工，家樂福依舊不會讓他們輕易地流失，而是令其暫時進入"緩沖區” 接受待崗培訓。
員工在待崗期間，只能拿到基本工資，人力資源部門在此期間會對其進 行強度更大的培訓，以令其盡快赴崗工作。培訓以員工手冊、規章制度、法 律法規和業務技能等為主。這些看似基礎的培訓，對于待崗員工的作用是極 大的。他們在培訓中更能牢記什么事情是ABC不能去做的，而什么事情是公 司和部門鼓勵去做的。
待崗培訓結束后，公司會組織統一的考試。合格者，會重新回到原部門。 如果原部門因為某些原因不能接收，公司會為其另行安排崗位。對于那些經 過待崗培訓后仍舊不符合崗位要求者，公司會毫不姑息地予以辭退。同時， 一旦那些經過待崗培訓的員工再度被列為待崗培訓對象，公司也不會再給他 第二次機會，將馬上予以辭退。
客觀地說，待崗培訓不僅為待崗員工提供了二次上崗的機會，而且通過 集中培訓，激發了待崗人員的工作潛力和信心。家樂福的這種培訓方式，讓 那些自制力不強的員工有了再度挑戰自我的可能，他們很多E后會成為業務 和管理上的能手。
稿管培訓是家樂福的ABC梯度。在該培訓上，綜合自身幾十年管理和培 訓經驗的家樂福制訂了 ETP ( Executive Training Program,即管理人才 培訓項目）。該項目由ETP培訓部磚門負責，每年都會從報名者中挑選富有 潛力的ABC員工進行集中培訓。培訓講師多是家樂福的磚門講師、分店店長
及其他管理人員，他們具有豐富的培訓經驗，且大部分是“洋
教練”。
在該培訓中，參訓員工需要‘‘手腦并用'—半時間學習知識，一半時間 進行實際操作。在緊張的培訓結束后，還有18周的"基本零售業知識培訓"、 “磚業化培訓”和店長培訓"，這三個階段是對參訓員工的ABC終考核。考核 通過者，將會直接走上稿層管理者的崗位，其自身職業發展生涯也會發生本 質的變化。
當然，通過考核并不容易，而進入參訓員工行列也一樣不容易，這需要員 工在平時的工作中具有主動學習、主動求新求變的意識，并能與團隊成員相處 融洽，且能夠在團隊中自然而然地成為風向標。可想而知，力爭成為稿管的 員工在每_個細節上都要.有審慎的把握，稍有差池，便與稿管之職無緣。
在人才培養方面，家樂福稱自己更喜歡在白紙上描繪東西。這樣培養出 來的人才自始至終都能適合家樂福的需要。家樂福的過人之處，是將自己培 養的人才打上了 ‘‘家樂福造"的字樣。
世界500強
眾所周知，人才是一個企業成功的基礎，市場競爭從本質上說即是人 才的競爭。任何人才都是培養出來的，天才也需要后天進行針對性的培養 才行。對于企業來說，建立一套出色的人才培訓機制和方案是必要的。有 效的人才管理措施，更容易讓企業快速走上發展之路。
從選用人才開始，培訓其實已經隨之展開了。即便沒有培訓機制的企 業，其“培訓”其實也是如影隨形般地表現在企業各個方面的。而任何一 個于創造zhuoyue的企業，都必然有一套培訓機制，這是快速打造出適合 企業發展、社會發展的人才的有效工具。在具體的培訓上，企業只有把員 工的培訓方向和重點與其未來的崗位相結合，才算是“修成正果”。
