結構性的“硬傷”

企業家與經理人之間的沖突ABC重要的原因是結構性的“硬傷”導致的，是系統性的問題，是由于組織設計不合理導致的“必然結果”，“出現問題”的企業大多只顧效率，不顧穩定，違背了組織設計的基本原則，大多都是設置了一個統管“市場行銷”和“銷售工作”的崗位，如行銷總監，行銷副總或行銷總經理等。這個人通常是“一人之下，萬人之上”。這種組織設計形象地說類似于“業務外包”，即把本應由總經理（總裁）直接管理并負全部責任的任務“外包”給別人，把本來可以形成相互制約的兩個關鍵職能部門，即市場部和銷售部委托一人管理，失去了平衡。在今天的民營企業里，把市場部與銷售部合而為一是很普遍的現象，這種組織設計的“弊端”一是沒有了制約，不利于穩定；二是必然出現重視短期業績，忽視長期業績.

一般說來，跨國公司大多采用事業部（集團，集群）制，某個或地區的事業部總經理就像一家子公司的總經理，除了公司品牌管理和審計（監控）工作以外，所有其他職能都歸他管，包括人權和財權。相應，以知種季度檢查、年度檢查、年度審計等作為制約。在事業部總經理下面一般設有一名市場總監，多名銷售總監。市場總監下面通常管理若干個產品線經理（負責產品市場工作），市場開發經理（負責行業或特定市場的分析，競爭分析等工作），市場宣傳經理（負責廣告，促銷活動，公關，宣傳材料等工作）和銷售支援經理或管道支援經理（負責銷售隊伍的培訓和銷售工具的開發）。什么方面放權，什么方面集權，什么時候放權，什么時候集權都是基于“兼顧效率與穩定”來設計的。

經理人考評問題

如何在招聘經理人之前把好關，就涉及到經理人的考評和聘用機制問題，很多民營企業家在招聘經理人時，普遍存在“感情用事”的習慣，經常會“一見鐘情，相見恨晚”。一陣“海誓山盟”之后就趕快把人“搶”過來了，雙方迅速進入“蜜月期”，試圖通過“先結婚，后戀愛”的方式逐步建立感情，結果可想而知。

我們看看跨國公司在招聘經理人時有一項Reference check，即從候選經理人曾經服務過的前面幾個企業那里了解情況。通常在三個層面上展開調查，一個企業至少需要6個樣本，即選擇兩位元過去的同事，兩位過去的下級員工，兩位過去的上級領導，請他們就候選人的優缺點進行分析，對候選人工作上、技能上、性格上的長項，短項，ABC無法接受的習慣等問題進行回答，如果被調查人員拒絕回答候選人的缺點，該樣本作廢，重新調查新的樣本，直到被調查人員公正地談出候選人的優缺點為止。另外對于比較重要的崗位，很多跨國公司還會委托獵頭公司對候選人進行心理分析和性格分析，看候選人的價值觀、個性、心態是否與雇主的要求吻合。通過這種客觀的分析，雇主可以判斷候選人是否存在與公司價值觀，工作方式相沖突的地方，我自己也清楚了本身的性格特點和所適合的崗位。

當職業經理人初步考評通過了，就要進入崗位責任書和年度評估的“談判”階段，即在經理人加入公司之前明確他/她的主要崗位職責是什么？將如何被評估？評估參數是哪幾項？評估標準是什么？評估人有哪些？是否有360度評估？幾次階段性評估的時間安排等等。這些工作做好了，經理人才會按照評估標準去“表演”，在規定的舞臺范圍內，按照自己的意愿享受充分的“自由”，完成好本職工作。我想大家都知道這樣一個道理，即“評估標準決定行為方式”，用更通俗的說法就是“屁股決定腦袋”。

職業經理人素質問題

另外一個不容回避的問題就是很多經理人還不夠職業，還不知道為了職業經理人的名譽“而戰”，當然這與很多民營企業的考評機制有關，對于在跨國公司工作的職業經理人來講，一旦出現道德方面的問題，就失去了職業經理人資格。大家ABC不敢拿自己的職業生涯當兒戲，只要一天不離開某公司，就要對該公司忠誠。
跨國公司通常從四個方面來衡量一個職業經理人是否稱職：1。業務方面，經理人必須圓滿地完成本質工作，比如銷售經理或總監要完成銷售額指標，而市場經理或總監則要對市場份額，市場地位，新產品創新等方面負責；2。用戶方面，經理人在完成業務指標的同時，必須達成公司要求的用戶滿意度指標，以避免管理人員急功近利，以不負責任的態度對待用戶，不擇手段地完成任務，使公司的長遠利益受損；3。員工方面，管理人員都要對部下負責，讓部下在自己這里做事愉快，有奔頭，有長進，能學到東西，而衡量這方面的硬指標就是員工滿意度，經理人不能為了完成自己的任務而不顧員工的利益。4。流程方面，經理人要懂得按照“游戲規則”出牌，遵守公司的各項規章制度，嚴格按流程辦事，既不能越位，也不能缺位，公司有什么樣的基本要求，必須沒有折扣地執行，而衡量這方面的指標就是審計得分。
很多企業家都喜歡從業內“挖人”，特別是從競爭對手那里“挖人”，這種人因為有行業經驗，所以上手快（同樣是浮躁心態所致），但是也許這些企業家不明白，其實對于合格的職業經理人來說，他/她的價值是體現在管理方面的“基本功”上，這種基本功使得職業經理人能夠在不同的行業和領域發揮自己的能力。

職業經理人都是在實踐中訓練出來的。如果一家企業從來不給她的經理人管理方面的系統培訓，這個企業就不會造就職業經理人。對于跨國公司的職業經理人來說，很多磚業訓練是必修課，比如：如何在跨國公司工作，講演，談判，面試新員工，管理沖突，時間管理，計劃，銷售，做市場，如何在團隊中工作，品質管制，輔導員工，年度員工評估，以及管理流程，領導藝術，戰略設計等等。我本人所參加過的各種管理技能方面的培訓少說也有50多門課。當然這還不包括技術培訓，產品培訓，本磚業技能培訓等課程。

企業家素質問題

對于大多數民營企業家并不是“科班”出身，當業務越來越大，自己感到難以駕御的時候，就希望通過“引進”職業經理人來解決“經營”和“管理”兩方面的問題，遺憾的是大多數民營企業家在引進職業經理人的時候更多的是看重其經營能力，而不是管理能力，所以供求雙方很容易發生沖突，因為經營與管理是關聯的，是相輔相成的，管理問題不解決，很多經營問題也難以解決。

跨國公司的各級“老板” 絕大多數人本身就是職業經理人，所以不存在與下級經理人溝通上的“鴻溝”，這是決定性的問題，對于目前還不具備職業經理人素質的企業家來說，今后有兩條路可選：一是走老路，一切自己做，不找職業經理人，從內部培養戰術性管理人才，二是自己退居二線，聘請職業經理人當老總企業家只扮演投資者的角色，在董事會里發揮作用，對企業發展的方向，目標，對經營戰略和監控機制負責。

至于那些認為市場不給他時間，他就無法給經理人時間的企業家來說，是由于過度浮躁導致的心態問題，如果企業家衡量一個經理人是否稱職時只用一個業績指標的話，就沒有辦法了，因為他需要的是“打手”型人才，而不是職業經理人，因為“打手”型人才只需要對銷售額負責，其他一概不管，什么公司規章制度，什么用戶滿意度，什么員工滿意度，統統沒有意義，這樣做的企業其后果可想而之。
管理體系問題

一個企業的管理涉及五個層面上的工作：即方向，目標，戰略，戰術，監控。民營企業大多缺乏科學的依據和足夠的市場資料做支撐，所以經營目標的制訂就變得非常“隨機”，這是企業家與經理人產生分歧的原因之一，而對于新上任的銷售總監來說，由于對行業，對企業了解不夠，對目標能否完成根本沒有感覺，只能是盡力而為，這對經理人其實并不公平。

我認為決大多數民營企業今天面臨的問題或明天的潛在問題都是在戰略設計方面，因為戰略就是基于市場資料和外部環境的客觀分析制訂合理的經營目標，以及達成目標的時間表，明確每項戰略任務的責任人，評估標準，評估時間，評估人等。這樣，把戰略任務分解就成了戰術任務（一個個的“動作”），而對動作的跟蹤檢查就保證了實施，這就是大家都熟悉的“執行”的概念，這樣管理體系才是完善的。所以對于那些既沒有行銷戰略，也不打算做行銷戰略的企業，職業經理人千萬不能去，到頭來“說你行，你就行，說你不行，你就不行”。

在管理體系中一個大家都重視但是卻經常被忽略的環節就是監督約束機制的建立。企業要實現有效的監控，前提條件就是建立預算管理制度，即董事會審查各職能部門的“預算計劃”，下一年都要招哪些人，花哪些錢，做哪些事，為什么做，做了以后期望的結果是什么等等。一旦預算通過，職業經理人就按照預算去實施，只要是預算內的，計劃，許可權內的事情均由職業經理人說了算，有“終審”權，其他人不再過問，避免多頭檢查與簽字，或者出現新項目，費用金額超出了經理人的許可權等，就要重新報上級審核批準。可以說沒有預算制度，就不可能真正地授權，否則就會出現“一抓就死，一放就亂”。

員工忠誠問題

企業家都希望員工（特別是經理人）對企業忠誠，除了用“金手銬”來達成這個目標之外，其實還有很多方法可以讓員工逐漸對企業建立“感情”。經常性的溝通也是導致員工忠誠的重要環節，很多企業只知道讓員工干活，公司的戰略，發展，業績，問題等資訊從來不給員工講，你根本不相信他們，他們哪里來的忠誠？溝通有正式和非正式兩種，正式的溝通一般是每月一次的員工（至少是白領階層）大會，而經常性的非正式溝通與輔導是企業家更重要的溝通工作，是對員工（特別是經理人）負責的表現，企業家有義務讓經理人理解自己的思路和想法，重要的事情ABC用白紙黑字寫下來（電子郵件或手寫），避免讓經理人去猜“老板”的想法，更不能形成猜對了就“晉升”，猜錯了就“犧牲”的企業文化，如果企業家日常從不過問經理人的工作，只在出現問題的時候才過問，就會讓經理人感到不能做錯事，久而久之就怕犯錯誤，變成多一事不如少一事.

我在講課時經常講到這樣一個概念，只要企業提供了四個機會，員工（經理人）自然就會對企業表現出忠誠。四個機會分別是：1、做事機會，即充分授權，在公司的規章制度允許的范圍內發揮自己的主觀能動性，另外要允許員工（經理人）犯錯誤，只要不是反復重復同樣的錯誤就行，如果一個員工（經理人）犯了錯誤就會 “挨批”，到頭來大家都變成了沒有積極性的“木頭人”；2、學習的機會，就是員工在一個企業里做事能學到“東西”，要么從上司那里學，要么從同事那里學，要么通過正規的培訓學，這樣員工才會感到有進步；3、所謂賺錢的機會，大家都明白，通常企業應當提供本行業里中等偏上的待遇才可能留住人，企業的待遇越稿，員工離職的“退出壁壘”就越稿，員工穩定性就越強。4、晉升的機會，是說員工在企業里有成長的空間，每個員工都有個人職業生涯發展計劃，這樣才會鼓勵員工積極向上。當然，企業用“空降兵”一定要慎重，要適度，“空降兵”過多，會打擊其他員工的積極性，讓大家覺得沒有奔頭，晉升成了空話。

ABC后我們來分析總結一下中國民營企業家的類型，這有利于職業經理人在選擇“雇主”的時候客觀地做出判斷和決策。我把中國的民營企業家分成五大類：分別是關聯式，經營型，管理型，技術型，投資型。對于五種不同的企業家來說，因為他們擅長的領域不同，所以從事的工作也ABC“匹配”，否則一定是自討苦吃，我把民營企業家的工作也分成五大類：分別是做產品，做生意，做戰略，做管理，做投資

文章來源 : 中國職場 www.cnduty.com