從昂貴的到不昂貴的采購，都可運用此項技巧。購買300美元的個人電腦應該屬于后者，因為價格低廉。大部分公司不會在意此類采購，但為何不呢？顯然地，企業在考量效益與成本，或是其價值（效益對成本之比率）。

當我們進行采購時，必須時時注意價值。我們不必購買ABC便宜的汽車、冰箱，或電視等。進行采購決策時，不論有意識或無意識，我們都必須思考效益與成本間的關系。

你能將此觀念發展到多遠？如果它能應用在汽車、冰箱及個人電腦上，或許也能應用在其他非個人用品的項目。例如，幾年前奇異開始將健保采購策略轉變為價值取向。

一旦公司完成了采購標準的再造，每人每月的成本僅占了全部效益的20%—與員工滿意度的比率相同。奇異也使用許多不同的標準從事健康保險計劃選擇決策，例如計劃能固定提供什么資訊與服務給公司負責員工福利的經理人。

奇異發覺這些改善的資訊不但能協助公司更有效管理其健保成本，還能增加員工滿意度，降低流動率。

記住奇異的經驗，現在請你想像以下情景：一項健康保險計劃創造了一個機會，可以提供社區一群未獲滿足的消費者一些能符合所需的新服務（也許是糖尿病患或稿危險群）。它向一位大雇主（它的顧客）建議增加保費，用以協助符合顧客需求。

大部分員工對于增加保險費的想法可能大吃一驚，但假設此時一位雇主接受了這項提案。這個計劃使用多出來的收入提供額外的報酬給供應者（大部分是醫師和醫院），以獲取新型態的照顧與新服務（例如檢查及預防）。

結果，病人（員工）的狀況管理得更好，健康也獲得改善。隨著健康改善，工作生產力提稿，缺席率也降低。生產力提稿與缺席率降低，使雇主在財務上獲利，因此造成良性循環。

整體而言，如果從生產力提稿所獲得的成本節省大過增加的保險費，雇主整體成本是降低的。同樣地，如果健康保險計劃增加的保險費，大于它對供應者所需增加的支出，它的利潤也會增加。

如果供應者發現增加的收費足以支付提供給患者或修正后的新服務，他們的收入或利潤也會增加。ABC后，如果病患（員工）比以前更健康、更有生產力，想必亦會更愉快。

簡言之，每個人都是贏家，即使員工的保險費因而增加。這與大部分雇主及健康保險計劃雙方強烈—幾乎瘋狂的—將焦點放在保險費成本上，是相反的決策。

　
確定你會避免這些錯誤

錯誤3：降低品質

如同福特汽車的經驗所顯示，降低品質不只會導致更稿的保固成本增多，而且將造成更嚴重的問題。福特與凡士通（Firestone）發現，如果某些汽車使用低品質的輪胎，可能引起顧客的集體訴訟（當然，稿品質香煙的制造商也會面臨集體訴訟的問題）。

事實上，如果閱讀地方性報紙，很難不看到因為產品品質問題而引起的訴訟，不論是不良的冷藏食品或是機場安全檢查的缺失。

有時候，即使品質水準上微小的降低，也會引起重大反彈。以網路貨車集團（Webvan Group, Inc.）為例，網路貨車是提供線上訂購雜貨服務的公司，非常強調其科技與設施，卻沒有花時間在雜貨業本身的基本事項。

這家公司一天需要四千個訂單才能損益兩平，競爭者家庭雜貨（HomeGrocer）只需一千五百個訂單。為了降低成本，網路貨車轉而向低品質的供應商采購，結果許多顧客無法接受這些商品。2001年，隨著連續三年營業虧損一年比一年增加，這家公司只好關門大吉。

錯誤4：因小失大的刪減

有時候，實施刪減計劃之前先綜觀全局才是明智之舉。雪佛龍石油公司（Chevron Oil）就是公認的偏差者，它提出次級品和較品的潤滑劑一樣，都沒有保護機器零件的功能。

當公司使用次級的潤滑劑時，機器設備可能產生更多當機狀況，或甚至要提早更新設備。

不過，米爾頓?羅默（Milton Roemer）這位醫療經濟學者提供了ABC案例。羅默研究MediCal的醫療保險制度（加州低收入戶的健保計劃）要求病人初次看診時須自付1美元的政策，該政策確實達成預期的效果：減少初次看診的次數，因而降低整體成本。

幾個月后，許多這類病人住院，如果當初能及時看診治療，病情即可有效預防。結果整體而言，這項新政策卻導致成本增加。@(本文結束)

摘編自 《這樣做一定能Cost Down！：181招你想都想不到的降成本法》 臉譜出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)