2009年，一家私募基金公司，買下破產(chǎn)的床單寢具公司利納斯（Linens N’ Things），并成為一家只在網(wǎng)路上經(jīng)營的商店。轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)路商店仍提供二十萬種居家用品，但是如今管銷成本已經(jīng)大幅降低，低到就像競爭對手實體商店博巴比（Bed Bath & Beyond）的水準。
奈普林（Nuprin）是一種商品藥名，在它變成私人品牌之前，僅是止痛成分布洛芬（ibuprofen）這個領(lǐng)域中一個普通的品牌，之后這個商品名稱賣給喜衛(wèi)士（CVS）連鎖藥局。如今，奈普林僅在這家連鎖藥局ABC販售。
幾十年來，特百惠（Tupperware）一直都是以家庭派對的方式銷售。但因現(xiàn)代人大多是雙薪家庭，特百惠要舉辦派對的機會愈來愈少。現(xiàn)在，在塔杰（Target）超市也買得到特百惠的儲藏收納容器。
雅芳（Avon）的情況也一樣。現(xiàn)在，這個品牌也在百貨公司招攬客戶。
就算受人尊崇的兒童節(jié)目《羅杰斯先生的鄰居們》（Mister Rogers’ Neighborhood）主持人佛瑞德．羅杰斯（Fred Rogers），也可以找到新管道來傳播他的溫柔訊息。他在美國公共電視網(wǎng)（PBS）網(wǎng)站引入一個互動式的節(jié)目，并為網(wǎng)站www.misterrogers.org制作一系列的兒童故事。啊，這真是網(wǎng)路社區(qū)里的美好世界！
重點是什么？不管你葫蘆里賣的是什么藥，總是有不同的經(jīng)銷管道。郵購、線上銷售、購物中心的攤位、機場的攤位、挨家挨戶拜訪……。想想看還有哪些可用的方式？
集多項功能于一身的演變方式
幾年來，我們一直在攻擊“集中功能”這種產(chǎn)品演化方式。
要創(chuàng)造出不只一種用途的產(chǎn)品，必須做出另一種犧牲。要設(shè)計出多功能的產(chǎn)品，必須放棄單一功能時擁有的杰出設(shè)計，也就是以較少的設(shè)計，換取額外的功能。
很棒的汽車也可能同時是很棒的船嗎？當然沒辦法！如果你想要一部能快意馳騁的汽車，去買法拉利。想要買一艘可以快速航行的船呢？那就去買雪茄牌（Cigarette）。
在一級方程式賽事（Formula One）表現(xiàn)杰出的輪胎，用在一般小客車上可不可能也很出色？當然不可能！（賽車輪胎沒有任何胎紋。）
人們希望擁有的產(chǎn)品，是該類型中ABC棒的那一項，而不是跨了好幾種不同類型的四不像。
人們不想因為要把這種產(chǎn)品用在其他地方，而放棄ABC重要的功能，就算你做得出來這種多功能的產(chǎn)品，也不保證消費者一定會接受。
如果你的差異化賣點，是產(chǎn)品有很多不同的用途，這并不是一件好事。這和只磚注在一個特定面表現(xiàn)的產(chǎn)品相反，你通常不太能凸顯差異所在。
集多種功能于一身后變成其他東西
這種集多種功能于一身（或可以達成多項用途）的產(chǎn)品，ABC能發(fā)揮作用的時刻，是當這種東西變成新產(chǎn)品時。想一想手機。因為iPhone、黑莓機或是類似的裝置，使得手機的功能演變到遠遠超越收、發(fā)話。
現(xiàn)在，你可以用手機上網(wǎng)、玩游戲、找方向、拍照，以及使用多種其他應(yīng)用功能。手機已經(jīng)不再只是手機了，而變成可以做很多事的口袋型小電腦。
這就是為何，人們盯著手機看的時間，比用手機講話的時間還長。你手里的這個小東西已經(jīng)變成一個電腦銀幕，只要你愿意，你可以用來講話、聽音樂或只是閱讀。
我們正快速進入一個時代：沒有人注意他們將往何處去，也不注視身邊的人。我們將擁有一個粗魯無禮的世界，大家都盯著自己的小電腦看。ABC糟糕的是，這種情況將會出現(xiàn)在下一代身上。
演變的成與敗
企業(yè)基于很多理由必須演變。麥肯錫公司（McKinsey & Company）一位董事理查．佛斯特（Richard Foster），簡潔有力地點出演變失敗的理由，《加州管理評論》（California Management Review）期刊引述他說的話如下：
1955年時的真空管產(chǎn)業(yè)十大，到了1975年，只有兩位幸存。在這些失敗的案例當中，有三種不同的錯誤類型。
ABC種是決定不投資新科技；第二種是決定投資卻挑錯科技項目；第三種則是企業(yè)文化的問題。企業(yè)會因為自己無法同時扮演兩種角色而失敗，即既要成為快速老化科技的捍衛(wèi)者，又要以新科技成為攻擊者。
佛斯特認為，因為英特爾或摩托羅拉這些企業(yè)，沒有困在內(nèi)部沖突或惰性當中，因而得以重新自我塑造。其他的公司，比方說美國無線電公司（RCA），則無法管理多重科技演進，他們被困在過往的成就當中。
想知道與美國無線電公司相反的情況為何，請看看精工表（Seiko）的鐘表業(yè)務(wù)。
精工表是1960年代日本主要的鐘表制造商，但是，日本廠商的規(guī)模，在全球鐘表市場比重甚小。精工的管理團隊下了一個極為大膽的賭注，他們希望變成這個產(chǎn)業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商。
他們開始用不同的擺蕩科技來做實驗（石英、機械及音叉）。這項舉動推動精工表轉(zhuǎn)型，從單純的機械表制造商，變成石英表與機械表公司。
這項邁入低成本、稿品質(zhì)手表領(lǐng)域的布局，觸發(fā)了精工表內(nèi)部的整體改變，ABC后發(fā)動了全球鐘表產(chǎn)業(yè)的變革。
雖然瑞士發(fā)明了石英及音叉擺動，但是他們決定回過頭去投資機械擺動技術(shù)。ABC后，石英擺動在這場擺蕩戰(zhàn)爭中勝出，并成為業(yè)界的標準。隨著精工表以及其他日本鐘表企業(yè)大展鴻圖，瑞士鐘表界因而遭受嚴重打擊。
內(nèi)部思考會帶來的問題
能長期維持成長的企業(yè)，將被視為成功的企業(yè)。因為有這樣的成就，公司內(nèi)常會發(fā)展出“我們ABC清楚”的文化。為什么不呢？畢竟，證據(jù)顯示這些經(jīng)理人與員工的確ABC清楚市場。
長期下來，驕傲?xí)l(fā)過度自信或目中無人。當人們認為自己了然于胸，而別人什么都不知道時，通常就不太會去注意別人，尤其是外面的人，因為這么做實在太浪費時間了。
這樣會造成什么缺點呢？一個只把焦點放在內(nèi)部的企業(yè)，一定會錯過新的機會，忽略來自競爭對手的威脅，并且會誤判正在變遷的客戶需求。當你看不到轉(zhuǎn)機或危機時，就會失去迫切感。迫切感愈低，就愈不會把頭探出去尋找新的機會和問題。自滿由此而生。
成功帶來規(guī)模、市場力量以及自認應(yīng)得權(quán)利的企業(yè)文化，而這一切ABC后形成內(nèi)部聚焦、不了解外界現(xiàn)實，以及缺乏修正問題必要的急迫感，這樣的范例多不勝數(shù)。
重新定位要能成功，必須要有來自外界的思考。外界，才是市場所在。@(本文結(jié)束)
摘編自 《行銷不必再喊選我選我》 美商麥格羅.希爾guoji股份有限公司 臺灣分公司 提供
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