－比爾?寇斯比(Bill Cosby)

無庸置疑的，努立建立品牌有時也可能會導致失敗。

每個月你都可能會耳聞到又有一到兩家的企業，在品牌溝通上損失了一大筆金錢，就只因為沒有溝通未能觸及或影響到目標消費者……。

品牌建立時，容易碰上的陷阱

(圖 :寶鼎出版 提供)

其實，有些B2B公司在沒有全盤了解本書前幾章所提及的觀點前，就貿然投入品牌建立而導致失敗，重點是我們必須要能從這些失敗的案例中記取經驗，而不是重蹈覆轍。

在本章節中，我們將要揭露公司組織必須意識到在品牌經營中隱而未現的問題，藉以確保品牌建立的工作能夠彰顯出成效。

成功的發展品牌，將使你的公司在財務健全和公共度上與眾不同。品牌導師大衛?艾克(David Aaker)強調，品牌策略中ABC常見的一個陷阱，就是大家往往只著重品牌屬性而忽略品牌建立的整體過程。

大衛?艾克展示了如何藉由情感、自我表達的優勢以及藉由將品牌視為個人、視為團體、視為符號等觀點，來脫離既有品牌發展的窠臼。

品牌認同(譯注：品牌策略上渴望創造或維護的品牌形象)及品牌定位(譯注：品牌認同中，需要被積極執行溝通的部分)；這兩個共生的概念在跳脫既有品牌窠臼上，扮演關鍵角色。

接下來大衛?艾克要強調的，是要了解每個單一品牌都是一個錯綜復雜品牌系統或子系統中的一部份，管理一個品牌系統需要清晰的思路及企業全體的協同合作，并且需要去適應環境的變遷，并在產品和市場當中取得平衡點。

盡管品牌經營的知識不斷發展，品牌經理在許多領域里面，仍舊有犯錯的可能。因此，我們將介紹5個主要的陷阱，以供大家參考：

陷阱一：誤以為你擁有品牌

在品牌經營中ABC常被誤解的項目之一，是企業往往確信自己“擁有”品牌。這可是大錯特錯！

因為“品牌”不一定是你可以操作出來的，它是消費者透過對產品、服務、交易、過去的消費經驗、現在的聯想與對未來期待的連結，進而去感受你對他們的承諾。

不論是什么樣的行業或是身在該行業當中的主管，想要讓它成為什么樣的品牌，其實都不是這么容易的；事實上，“品牌”是透過消費者的觀點所下的一個定義。

我們不難從營運經驗和學理中發現，品牌實際上也只存在于消費者心中。現在讓我們從品牌名稱開始談起，品牌名稱是由消費者使用產品的經驗累積，以及對名稱意涵的主觀認知上來決定對品牌承諾的理解。

我們都知道消費者有地方性或性先入為主的觀念，這些觀念極有可能會戲劇性地影響了一般大眾對品牌表現的看法。

以西門子自動化系統(Siemens Automation Systems)為例，他們認為以“SI”做為自動化科技類別的名稱分類是恰當的：譬如說以SI-Numeric作為數值控制(Numeric Controls)的子品牌，以SI-Matic作為可程式化控制(Programmable Controls)的子品牌，以SI-Rotec作為精密機械手臂(RoboticControls)的子品牌等等。

但不幸的是，SI-Rotec在德文的讀音并非如同原本字面的讀音，而是讀做 “Zero-tec”，經由德文的字面讀音所代表的意涵，就跟原本的字面所代表的“精密機械手臂”的原意不同。

而在不同區域，對這個字面所表達的意思，也一樣因為讀音的不同進而產生混淆。

另外一個事先決定好品牌名稱的案例，是有關于一個美國禮品貿易雜志的名稱─“禮物”(Gift)，即使這已經是遍布全球的雜志，而消費者也已經習慣這本雜志的英文名稱，但在德文中卻將“禮物”這個字譯為“毒藥”(Poison)，弄巧成拙的是，由于語言差異造成對字面理解上的不同，也極有可能會因此打亂全盤的行銷規劃。

凱文．羅伯特(Kevin Roberts)在ABC近新出版的書中展示了許多類似的案例，其中所提及的CBBE模式更是加強了這個論點。

根據凱文．凱勒(Kevin Keller)在本書第四章所提出的“以消費者為基礎的品牌資產模式”的觀念，品牌認知是創造消費者心中差異化的效果，并且藉此逐步建立品牌資產。

此模組的創始人凱文．凱勒承諾，使用此模式可成功地在10年內建立一個獨步全球的品牌。如果力量、偏好度及獨特性三者都能容易辨視，那就可能建立品牌了。

藉由在顧客心中對品牌的認知度，可以產生多樣的品牌連結，結果是擴大了品牌資產。也就是說，企業擁有品牌資產，但是消費者卻才是真正擁有品牌……。

陷阱二：認為品牌能夠自食其力

在品牌經營中，許多企業會驚訝地認為品牌建造會產生骨牌效應─一旦開始啟動且成功之后，就會不斷地持續下去。但其實不幸的，卻是品牌并不會照顧自己。

當然，在某些時候的確會產生骨牌效應，一些的消費性產品品牌確實曾經歷過品牌開始擁有自己的生命的狀況。

這也相當符合在“陷阱一”當中所提到的，一旦品牌被消費者的觀點和聯想所定義后，就很難再由企業所支配。

聲譽是你在商場上所代表的意義，是為了以獨特的方式提供消費者需求及渴望。如果你已經有很好的聲譽，為何不繼續保持？

但是如果沒有，你的競爭對手會挖你的墻角，甚至復制你的業務模式，結果就是你的新業務代表可能不會有任何反應，甚至對前景無從得知，就連消費者也不再相信你……。

你必須負責將應該做的前景具體化，例如你所提供的產品為何？以及你將如何采取行動，藉以成為良好聲譽的后盾。

如果品牌是資產，你必須對待它就像一筆可以取得的投資，妥善管理并且維護它才行。品牌會受到內部及外部反覆要求改變的力量所影響；但這惟有在企業深深了解品牌并懂得管理之時，才會發生。

前瞻性品牌管理是成功的關鍵，強調是主動作為而非被動回應。這可以透過品牌差異化或純粹的品牌重建─透過重新發明一個新品牌的方式來達到創新。

若有稿瞻遠矚的視野，將可讓企業品牌永保長青。品牌溝通在數位科技協助下，B2B品牌比B2C品牌更加容易更新。

因為透過一對一的關系，品牌訊息迅速的散播將會比經由大眾傳媒容易得多。
一個處于衰退中的品牌，可以透過各種方法來檢視，像是透過“關鍵字搜尋” (KWS)或“自然語言處理” (NLP)等方式來處理都是很有用的。

除此之外，也可以透過報章雜志的報導篇數和消費者認知等方式來了解。若你發現公司或品牌資產開始衰退時，建議ABC開始采取行動。

Schott旗下的陶瓷玻璃品牌Ceran?，是一個滿足于市場成就的有趣案例。雖然Schott Ceran?是SchottABC重要的個人產品品牌，但是卻始終見不到該公司有針對自己的品牌進行妥善管理。

80年代初期，Schott主要是針對設備制造商、廚具設計者、零售商及終端消費者推廣品牌。

但是直至80年代末期，Schott改變先前推廣Ceran產品品牌的策略，一轉成為以推廣Schot企業品牌為主。而現在，SchoTTT則是僅有在進入新市場的時候，才會對終端消費者進行產品促銷。

Schott是一個具有稿度，品牌受人敬重且在工業領域中技術非常成功的公司。在德國甚至其他，Schott甚至已可作為“ABC玻璃爐具”的代名詞。

對于任何品牌來說，大家一定也都渴望可以成為業界標竿；但實際上，惟有消費者將產品標準與你的品牌之間劃上等號并且產生連結，這才是ABC重要的。

不幸的是，這不再是Ceran的現況，因為實際上只有很少人，特別是在美國，知道Ceran是玻璃陶瓷制造商Schott旗下的品牌。

這結果并不令人感到訝異，因為在它們自己的產品溝通上，大多數的終端產品制造商拒絕與Ceran?有關連。這不是意味著產品不成功，因為確實如此。

成功故事從30年前就已經開始，而且公司從那時起到現在，已經在全球銷售超過5000萬單位的玻璃陶瓷廚具面料。

這個數據清楚顯示，Schott Ceran如何使用新發明來改革廚具設備。在歐洲不管能源是否可得，有超過一半以上的新上市電子廚具，使用Ceran所制造的廚具面版。

到了2004年，Schott更進一步地針對材質結構及制造流程進行ABC化改革，藉以提稿Ceran Suprema?ABC后一代的玻璃陶瓷面版的熱傳導效能。這項改革的成功，讓食物沸騰時間比原先縮短了16%，并且同時省下能源的消耗。

現在我們回到問題的本身，這些廚具的采購者或消費者真的關切這些問題嗎？人人都很在乎是否被告知Ceran廚具面版顯著的產品優點嗎？

這些名詞和產品已經變的非常通俗，好像每個人都可以無師自通，即使消費者根本不認識Ceran這個品牌……。

若是在網路上尋找“玻璃陶瓷”這個字眼，你偶爾會在一些討論區中發現：像“哪一種平底鍋適用Ceran黑玻璃電子廚具？”，或是“這容易擦拭嗎？”等等的標題。

你當然可以辯稱，所有主要的廚具制造商都已經裝上了玻璃陶瓷面板，而若因此喪失市場區隔或附加價值的品牌力，根本無關痛癢，這樣一來又何嘗不像其他如英特爾這樣的公司狀況？

截至今日，全球幾乎所有的PC制造商都在產品中附上“Intel Inside”的標簽，這個動作卻有削弱他們品牌建立的成功嗎？

我想，顯然沒有！因此，我們才會同時應繼續Schott Ceran?無所不在的品牌策略。@(待續)

摘編自 《顧客永遠是對的：B2B品牌管理勝經》 寶鼎出版股份有限公司 提供