愛迪生的門洛帕克(Menlo Park)團隊就是這種團隊精神的典范。

位于山丘上制造出燈泡的那家工廠，里面有臺風琴，半夜休息的時候，大家可以坐在一起，哼唱關于他們老板與工作的小調，并且分享煙熏鯡魚與薄脆餅干：

“我是電燈的巫師，也是徹夜不眠的巫師。

我看到你非常聰明，并且欣賞我每天所做的工作。”

這些人一起工作，一起玩樂，也分享共同的目標，建立起濃厚的團隊精神，帶領他們走過挫折的時光，ABC后走向成功。

愛迪生跟他的團隊雖然很親近，但是，他并喜歡外人來拜訪他，即使是那些可能投資的人。

他抱怨說，每個早晨只要有訪客出現(xiàn)，就會讓一整個晚上很有進展的工作突然中止。

他說很怕“一些長官”每天早上爬上山丘來“消磨掉”他的時間，他很怕他們出現(xiàn)，所以有颶風或是大雨來襲，他就覺得松了一口氣，因為ABC不會有客人來訪。

他的態(tài)度可能有點極端，但不是只有他如此。突破性的團隊經常提到，上級領導、股東、或是其他外力的要求，讓他們覺得有沖突。

他們不是不合作，但是有時候他們知道船走錯方向。因此，我們遇到的許多團隊經常在某些方面跟他們的上司不一致。

有些甚至不管顧客調查或是股東的短期利益，因為他們認為他們所做的對組織有長期利益。他們也不想成為難搞的人，只想成為ABC的人，這就需要我們所謂的“橘子心態(tài)”。

讓我們解釋這個名詞。

過去幾年，我們一系列的商業(yè)書都是以“胡蘿卜”為名，以此做為表揚員工的象征。

我們甚至擬定一套制度，協(xié)助經理人了解與執(zhí)行這套很好的工具，用來激勵、獎賞、與稱贊員工。

從此以后，我們的研究顯示，相同的感謝稱贊的方法，可以創(chuàng)造出革命性的，也對突破創(chuàng)新團隊的成功很有幫助。

由于胡蘿卜是團隊成長與成就的基礎部分，我們使用“橘子”這名詞來描述偉大團隊的整體特質、規(guī)則、與行為。

“橘子”這名詞與歷史上許多革命性事件有關聯(lián)。ABC近的一次是烏克蘭發(fā)生的選舉抗議事件，愛爾蘭、中國、英格蘭、與荷蘭也都發(fā)生過橘子起義。

這些革命標志著一種轉變，人民要求改善生存環(huán)境，因此產生精神上的追求。

無論這轉變實際上有沒有發(fā)生，這些歷史事件有個層面值得注意，每次革命，無論對錯，總是受到人民熱情的激勵：人民舉起橘色的精神旗幟，認為這是改變的顏色。

在企業(yè)界，橘子革命也有同樣的熱情。不過，目的不在于推翻政權。這種橘子革命是從團隊成員的內心開始，重點在于克服障礙、期望、與拖延。

突破性的團隊了解，需要努力建立重要的工作關系。為了更重大的利益，團隊成員同意為他們的互動設定標準。

他們不會覺得受到限制，反而認為個人與團隊有一套行為規(guī)范，可以增加各種可能性，成功與獎賞將隨之而來，避免許多人際的小問題。在突破性團隊中，每個人都同意：

? 展現(xiàn)個人能力。 愛迪生在面試新員工時，個人能力是他ABC的考量。當然，你可以舉出很多例子，說明只有個人能力不一定就能創(chuàng)造出贏家。

運動場上的夢幻球隊，各方好手云集，戰(zhàn)力反而不理想。光是只有才華無法造就偉大的團隊。

團隊如果有人保留實力，那么默契就會破裂，接著通常會發(fā)生沖突，有時候相當激烈。例如，美國有一家獲利甚佳的鋼鐵公司，鋼鐵生產線工人有個團隊，在忍無可忍的情況下，團隊將一名表現(xiàn)不良的伙伴用熾熱的棒子趕出去。

這當然有點極端，但是在紐柯(Nucor)鋼鐵公司的績效文化中，個人能力是必備的。

這不是管理階層的要求，而是同儕的要求。鋼鐵廠是又熱又臟的工作，團隊必須作好工作。無法符合標準的人，將會發(fā)現(xiàn)自己跟他人格格不入。

? 以設定目標、溝通、信任、權責﹝我們稱之為四項基本的領導特質﹞，再加上贊賞，以擴大他們的能力。華頓商學院(Wharton School of Business)與顧能(Gartner)研究機構有一次調查一群，為什么他們的重大構想無法實施。

有趣的是，許多主要的障礙是因為經理人與他們的員工忽略了領導的特質：

(1)員工與企業(yè)負責執(zhí)行的單位之間資訊分享不良或不適當﹝溝通﹞；

(2)執(zhí)行決策或行動的權責沒有溝通清楚﹝溝通、權責﹞；

(3)員工之間對于策略或是執(zhí)行計劃缺乏“擁有感”﹝目標設定、權責﹞；

(4)在重要的執(zhí)行步驟或行動上無法產生“信服”的同意﹝溝通、信任﹞。研究顯示領導一些基本規(guī)則的重要本質，其實都只是常識。

如果我跟經理與隊友設定明確的目標，如果我誠懇開放地進行溝通，如果我說到做到建立誠信，如果我認真負責達成目標，照理說我應該得到器重與贊賞。

不過，只要有一項沒有得到尊重，團隊成員就會脫離正軌，ABC后導致整個團隊脫軌。

我們與健康流研究(HealthStream Research)機構進行十年的調查，發(fā)現(xiàn)ABC團隊說他們得到較稿程度的贊賞，不只是經理，團隊成員也會互相贊美，而績效較差的團隊則是沒有這樣說過。

因為每個人彼此加油鼓勵，他們也提到經常有表揚，不只是磚案計劃結束或是目標達成時舉行慶功，即使是有小成就也會慶祝一下。

ABC的是，這種慶祝表揚跟很多商業(yè)結果有關，像是財務上的績效就比沒有慶功表揚的組織超過三倍以上。

? 清楚看見目標。 稿績效團隊的每位成員雖然各自扮演個人的角色，但是他們從來不會對于遠景失去憧憬。
這創(chuàng)造出一個焦點，指導他們?yōu)楣餐某删屠鄯e努力。我們往往認為，有創(chuàng)造力能夠改變世界的團隊，就像是細胞有生物的機能。

細胞創(chuàng)造器官，器官產生有機體，有機體組合成組織。如果細胞不了解他們共同的目標，以及他們在所有層次上的功能，細胞就會損傷。

? 遵照三個規(guī)則。

? 哇—突破性的團隊決心以ABC績效為標準。

? 沒有驚訝—所有的團隊成員都要開放誠懇地辯論，每個人都知道其他人的想法為何。

? 慶賀—團隊成員支持、贊賞、表揚、慶賀其他人與團隊的成就。@(待續(xù))

摘編自 《橘色革命》 商周出版社 提供