Infosys內部研發部門“軟體工程技術實驗室”（多稱為SETLabs）的一大任務，是預測技術演進方向以及其對企業的影響。身兼企業副總與SETLabs的古帕拉（Subu Goparaju），在二○○六年開始感受到企業對共同創新的需求。
數位客戶找上Infosys，希望Infosys協助它們探索新的創新機會，并且加強跟上科技變化的能力。
Infosys執行長，也是前營運長（COO）古帕朗克辛（Kris Gopalakrishnan）即鼓勵SETLabs參與Infosys的業務與配銷流程，以刺激共同創造的想法。古帕拉也在SETLabs內設置創新實驗室，以共同創造為研究重點。
創新實驗室團隊深入探討了共同創造的研究、做法與策略，然后建立一套共同創新模式。
這個模式將企業腦力激蕩與問題解決的核心任務對外開放，超越了個人提案，聚焦在互動交流；超越了功能與流程，聚焦在參與體驗；超越了特定企業的網路，聚焦在擴大共同創造社群。
Infosys相信，采取這項共同創造模式的組織，可以得到更快、更聰明、更便宜、也更有效的創新。
Infosys實現共同創新的模式包含五大支柱。ABC根支柱是取用背景知識與資訊的管道。
下一代的創新主要都發生在不同文化、不同領域、及不同技術的交會處，Infosys認為讓創新者有管道接觸多樣化的技術與知識領域非常重要，因為這么做能刺激對產業趨勢與新興商業模式的洞悉力，而不是局限在單一領域的磚業中。
Infosys發現，當創新者無法得到背景知識與資訊，他們的創新進程將變得緩慢、昂貴、且落后。
通常單一部門或組織不具備如此多樣化的能力，所以必須從其他部門或外界組織（如外界磚家或伙伴）帶進這些能力。
這也是共同創新的第二根支柱：磚家與伙伴的合作網路。事實上，即時獲取與分享知識的情形，很少在組織內出現。
組織內的磚家知識與資訊往往各成系統、從不往來。共同創新的做法，則是延攬更多外部關系人，尤其是那些可以帶入新觀點、分享技術突破、并預見未來趨勢的人。
從世界各地、多樣領域延攬擁有不同才能、興趣與理想的人，共同創造一個整合平臺，可以打破過往的創新窠臼。而這樣一個平臺有賴于技術環境的配合。
共同創新的第三根支柱，是整合的方法與工具。其中包含創新想法生成、模擬與衡量的合作與溝通工具。
這根支柱與其說是特定工具，不如說是維系創新參與經驗的能力，例如，給予創新者取用工具的方便管道，協助他們依當下情況選擇ABC方案等。
第四根支柱是引人入勝的活動與體驗。它包括各式各樣拓展思維的運動，如發散思考、實驗、學習、刺激創意，以及讓創新體驗新鮮有趣的各種做法。
以上四根支柱的組合，將創新行動拓展到組織內外更多人身上。而這四根支柱都圍繞著zhongyang的第五根支柱─一個整合且共同創造的技術平臺。
這個平臺提供各種合作、視覺化、溝通與資訊工具，讓Infosys與客戶能和他們的顧客及關系人，共同創造寶貴的經驗。
比方北美一家大型銀行組織，就曾在二○○八年的衰退期，請Infosys協助加強它的創新能耐。Infosys于是在業務團隊、合作伙伴、顧問與客戶的內部關系人（來自業務與資訊科技部門）間建立了“共同創造討論會”。
這些討論會是現場參與平臺，是客戶與Infosys共創經驗的重心。Infosys會先與客戶見面，就其業務范疇分享相關的新想法、新知識、新洞見與新展望。
當創新的目標確定，客戶、Infosys與其他受邀的參與者，就會利用五柱模型的平臺，開始進行共同創造。
不同的參與者具有不同的權利與角色，Infosys與客戶在參與流程與規則上會先達成共識。Infosys提供工作流程與社交網路等多樣的工具，促進平臺參與者產生富成效且有創意的對話。
當彼此間激蕩出創新想法，Infosys會將這項嶄新技術與服務（如行動銀行）的使用經驗加以視覺化。
Infosys用這個方式為銀行激發了上百個新點子，范圍含括開戶、交易、轉帳與小企業服務的經驗，有些則是給予銀行顧客新的共同創造機會。
例如其中一個點子就是給銀行客戶一個衡量自己財務狀況的指示器，這個指示器會時時追蹤銀行交易，特定情況時（如存款少到一定程度）還會送出提醒。
顧客可以設定提醒信，并利用交易明細調整自己的個人財務指示器。一個點子則是建議銀行設置社交網路，顧客可以邀請家人加入與他們分享資訊，以共同做出財務決定。
另一個相關點子，則是連結共同帳戶與社群成員。比方，父母能透過手機核準孩子的刷卡交易。
至于對企業顧客，一個策略性的點子，則是加強它們提供舊客戶新服務的能力。比方，幫助企管顧問用顧客提供的資料，制作成本報表與費用清單。
這些點子不只有趣，更重要的是它們是古帕拉口中“共同創新能力”的成果。他表示，Infosys的目標是與客戶組織及創新參與者，共同創造獨特的參與平臺，繼而協助組織建立適切的資訊科技能力，讓共同創造出的新點子得以實現。@(待續)
摘編自 《共同創造到底有多厲害！》 商周出版社 提供
