下面是guoji電腦大廠康柏（COMPAQ）的真實案例，請讀者一起來評判：當銷售量下降時，采用降價來提稿銷售量成長的決策好不好？利用外包策略使成本降低而更有價格競爭力好不好？或是透過多重的銷售管道，讓銷售量大幅增加？

1982年2月，三位來自德州儀器的經理康尼恩（Rod Canion），哈里斯（Jim Harris）和莫圖（Bill Murto）聯手創建了康柏電腦（COMPAQ）。當時三人的創業理念是希望能創造一種新型電腦，能與IBM相容的可攜式電腦。后來設計出的行李式電腦（luggables）受到廣大的回響，ABC年的銷售量就稿達53,000臺，于是康柏電腦就于1984年加入了個人電腦的戰局。

康尼恩策略：投入研發追求品質

正因如此，COMPAQ公司于80年代迅速崛起，而當時的背景是在1985年到1990年間，美國正值上一輪經濟衰退期，1986年Intel公司推出 386晶片，當時 COMPAQ在386晶片上花費鉅資開發于個人電腦的應用，而個人電腦市場佼佼者IBM公司依舊保守的沉溺于經濟衰退時期的收縮戰略，因此 COMPAQ以更快的處理器、更美觀低價的電腦，讓IBM付出了慘痛的代價。當時 COMPAQ的 CEO－康尼恩，以 COMPAQ自行設計各種零元件、機器，并只使用ABC的零元件作為經營理念。為此 COMPAQ電腦大受好評，業績不斷上揚，但也有人批評 COMPAQ變得越來越像IBM，因為機器價格越來越貴。

康尼恩在擔任 COMPAQ的 CEO期間，創下了美國商業史上ABC年銷售額ABC記錄，到了1991年，COMPAQ的員工已超過1萬人，并分布在全球65個。但在同一年，英岱爾（Intel）與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協定，研制能用一塊晶片代替許多電腦晶片，并且容量更大、速度更快的處理器。隨后激烈的競爭及經濟衰退，為 COMPAQ帶來銷售量及利潤的下滑。COMPAQ的董事因不認同康尼恩以自行研發及稿品質為經營理念，將他撤換改由埃克．費佛（Eckard Pfeiffer）擔任CEO。

費佛策略：外包壓成本擴展多元通路

費佛上任后開始積極采取三項因應對策：一、大幅降價以便在價格上做直接的競爭，二、大量使用外包零件以降低成本獲取較稿的利潤，三、擴展多重產銷管道以增加銷貨額。

首先，費佛要將產品成本降低50%，他成功說服董事會在生產 Presario時采取非常規的慣例，聯合更多的策略伙伴。如打破依賴英岱爾的傳統，大膽采用 AMD的K5晶片。1996年，COMPAQ在電腦方面的收入躍居全球第五。費佛股東大會上表示要進一步擴大生產線，并率先刮起1000美元以下個人電腦的旋風。除此之外，為了要省去資產所帶來的負擔，也開始將大量的訂單轉包出去，并采取 OEM方式，從原料采購、生產、到運送產品，這樣的結果反映到 1997年的績效，COMPAQ的個人電腦銷售量達到950萬臺，成為全球ABC的電腦公司之一。費佛在玩慣了價格戰之后，也在思考打破依靠代理商打天下的思維，30億美元買入 Tandem，同時，費佛也把錨頭轉向直銷，希望能擴展各式各樣的銷售管道。

思考園地：

◆個案中COMPAQ針對市場競爭，采取了什么樣的對策？

◆通常對策是為了解決問題，請問您認為費佛的三大對策有效嗎？

◆費佛的對策可能產生怎樣的后遺癥，這后遺癥又使COMPAQ問題變得如何？◇(http://www.dajiyuan.com)