功能性組織的ABC問題就是一件事情的完成，從頭到尾要經過好幾個部門的合作才能夠完成。一件事情大家都參與，因此人人有責任，結果卻是沒人負責任；合作的單位愈多則交接的介面也愈多，就愈容易出問題；彼此間支援的項目愈多事情也愈容易糾纏不清，在此情況下，想要溝通還真是談何容易啊。
所謂：「一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。」一件事情若是由多個部門共同負責，其間的溝通就容易出問題，就會造成沒有人負責的局面。所以部門間的溝通問題，大多是因為權責不清所造成的。業務單位怪生產品質不佳、生產單位怪研發設計不良、設計單位怪FAE沒有協助客戶有效發揮產品特性，FAE卻怪業務為了業績亂接單……。總之，自己都沒錯，都是別人錯，人人有道理，事情就是沒人理。
磚業分工分不清
部門間本應互助合作，但卻合作困難，三個和尚沒有清楚分工所以沒水喝，功能別組織明明就以磚業來分工，怎么會分工不清呢？事實上部門間分工不清的情形卻是屢見不鮮。
例如：收款是財務的事還是業務的事，明明管錢的就是財務，為何又要業務去收錢；客戶抱怨是客服的事、工程的事、還是業務的事，客服顧名思義就是負責客戶服務，客戶有抱怨當然是客服的事情，那為什么去執行服務的卻都是工程人員，又為何有些客戶抱怨時會去找業務而不找客服呢；合約談不攏是業務的事還是法務的事，合約談的是交易條件，對合約內容有歧見時，為何又經常要雙方法務出來談呢；電腦系統資料發現錯誤時是USER的問題還是MIS的問題，資料是USER輸入的，但出問題時卻總是找MIS來處理；員工表現不佳要資遣是人資的事還是單位主管的事，資遣當然是人資的業務範疇，但部屬是主管在管的，自己的人當然是自己該處理，又為何都要找人資呢；產品價格的訂定是研發單位的事還是行銷單位的事，研發單位不是負責產品的規劃與開發嗎，對于產品的成本也應該ABC了解，那當然是研發單位要制定價格啰，可是行銷單位對市場ABC了解，ABC清楚客戶愿意付多少錢來買，所以應該是行銷單位定價格才對；驗收標準是RD的事還是品保的事，品保單位不是負責品質把關的嗎，那么驗收標準當然是由品保來訂定，但產品是RD設計出來的，品保單位怎么會知道產品應具備那些特性，應符合哪些條件，這些不應該都是RD的責任嗎？……，部門間磚業分工看似明確實則模糊，而權責不清、分工不明的狀況還真是多如牛毛、族繁不及備載啊！
前后交接責難清
只要有分工就會有交接的介面存在，有介面就需要釐清，要是前手基礎沒打好，后手怎么會做好；前手資料不正確，后手怎么會做對；前手狀況判斷錯，后手只好慘遭殃；就像田徑接力賽，ABC棒選手交給第二棒時不幸掉棒，是ABC棒沒給好，還是第二棒沒接好，要判斷有時還真不是那么容易。
例如：裝潢施工時，若是地面水泥沒鋪平，后續地磚就鋪不好；要是門框沒做好，門就安不好；粉光做不好，油漆也難刷好。
李代桃僵、為人作嫁
各部門都有各部門的職責，產、銷、人、發、財各自有各自的磚業，各部門該負責的工作名義上當然都很清楚，只是在實際執行時卻不是那么一回事，有時負責的單位沒能力做，不負責的單位卻有能力執行，而事情總是要有人去做，于是就會發生李代桃僵、為人作嫁的情形。
事情是需要人力去做的。有足夠的人力才能及時消化工作量，有充分的能力才能有效解決問題，而部門的人力素質與數值卻未必都能維持一定的水準。當人力出缺，或是能力不足時，新人無法立即補進來，而恰巧其他單位有多余人力，或是有稿素質人才可以跨部門協助，就會協商其他部門幫忙處理。部門間發揮互相精神其實是很好的事情，在初期是不會有太大問題的，但要是原單位該補的人力一直無法補齊，或是雙方互有人事更迭，時間一久，就難免百病叢生了。
臺灣俚語：「替人搭賽（屎），擱厚（被）人嫌臭。」意思是原來好意幫別人處理棘手問題，卻惹得一身腥，責任落到自己頭上，還反被人嫌。原本該負責的單位，竟然可以不必負責，還可以將責任推給協助單位，更不要臉的是還一起加入譴責行列。事情只要不會做或是沒人做，就可以大大方方的推給別人做，要不然就等到老闆受不了時，自然會協調其他單位協助處理。如果事情順利完成，績效當然算自己的，要是不幸出了狀況，那么是誰做的就由誰負責，管他什么的禮義廉恥以及江湖道義。原負責單位說人是你殺的當然該由你負責，協助單位卻說我只是來幫忙，事情原本就已病入膏肓，救不活怎么能怪我，所以你才該負責。到底誰該要負責，其實大家心里都有數，但一旦溝通起來雙方卻是一陣煙又一陣霧的，搞得旁人一頭霧水。
另外有時也會「公親變事主」剛開始只是好意協助（或是被迫幫忙），但幫忙久了，大家就會誤以為那就是你的工作，只是在名義上職權仍屬于原負責單位，于是就形成了有權無責或是有責無權的情形。
這種情形在企業中極為常見，例如業務與Presale ( Presale Technical Support 售前技術支援 簡稱Presale )間就經常會發生這種現象。業務一向對技術不很熟悉，跟客戶談到技術時幾乎是全由Presale負責主談，有時遇到某些客戶對技術很重視，業務就只好被晾在一邊，重頭戲全由Presale上場演出，造成客戶與Presale的關係比跟業務還好。
要是遇到認真點的業務就還好，但要是業務太忙了，或其實是太混了，案子就幾乎全部都由Presale處理，業務乾脆神隱起來，難得出現一次。一般而言Presale大多是工程師出身，技術本位，個性單純，只要表達能力不錯，能夠與人溝通就是ABCPresale人選。為了協助銷售，Presale莫不揭盡全力，因此業務要是有其他客戶要忙，Presale能幫的就一併幫忙到底。
好人做到底的結果就是，報價順便送、價格幫忙議、合約協助談、訂單代為接。天底下有這么好康的事情，事情別人做，獎金卻是自己領，偷懶的業務遇到盡責的Presale情況就是如此，反正大家都是為公司，也無須計較得太多。
但是，事情沒有都那么順利，不是每個客戶到ABC后都會買單，要是遇到客戶談到后來琵琶別抱，選擇了其他廠商的產品，業務丟了這個客戶，那事情可就麻煩了。
「事情都是Presale搞砸的」個案檢討時業務直接點出重點，都是Presale沒搞清楚客戶的需求，沒解釋清楚產品的功能，導致客戶認為我們的產品無法滿足他們的需求，所以這個案子會丟掉都是Presale的責任。
Presale則是滿腹委屈，「這個案子從頭到腳都是我在跟，客戶對技術上的解說沒有問題，只是在議價時都一直找不到業務，我只好代為處理，ABC后是我們價格實在沒有競爭力才輸掉的。」
「客戶對價格有意見你為什么不跟我講？卻要自己硬去處理。」業務說得是理直氣壯的。
這是什么不要臉的理由啊！自己的事情不去處理，客戶也不知道找了幾次業務都沒過去，只好靠Presale傳話，ABC后再來說是Presale多管閑事，一副逞強撈過界想搶業務飯碗似的，這世界還有公理正義嗎？
只見業務持續加油添醋、天花亂墜的火力全開，說得事情就好像真是那么一回事似的，Presale的口才沒有業務好、反應沒有業務行、ABC重要的是臉皮沒有業務厚，被說得直氣得跳腳，但就是無可奈何，誰叫你多管閑事，又沒能把事情搞定，只好落得如此下場。
另外還有一種常見的情況，就是電腦系統出錯的問題。資料有問題未必就是系統出錯了，所謂垃圾進垃圾出，當你輸入錯誤的資料，得到的也必定是錯誤的結果，但大家卻很習慣地只要結果不對就是系統有問題，系統有問題當然就是MIS該處理。
不管是否真是系統的問題，MIS都會盡力的幫忙處理，資料輸入錯誤就要MIS改成正確的資料，而非由原操作者重新輸入正確資料，如此久而久之，輸入資料的正確性就變成是MIS的責任，而不去檢討操作者的問題，甚至只要提到可能是操作者輸入的錯誤，操作者就會大喇喇地說不是他的錯，而是程式設計不當沒有做好防呆，可惜的是防呆做得再好也只能有個限度，許多事情還是要靠人才有辦法判斷。所謂「人呆不能防」，一個分不清西瓜、冬瓜的白癡使用者，只要看似差不多就隨便輸入資料，那么誰有辦法維持系統的正確性呢？
MIS因為幫了操作者修改了資料，反倒模糊了焦點，使得權責就此不清，等到事后才想要來溝通，這時局勢丕變，只會有理也說不清了。
分工不困難，公平才困難
如果三個和尚在挑水前就先做好分工，應該就不會發生三個和尚沒水喝的情形了吧。這說起來簡單，但做起來卻很困難，因為到底要用什么原則來分工呢？怎樣分工才公平呢？為了決定該以何種原則來分工恐怕大家又要為此爭吵個半天，也未必會有個結果出來。
的和尚可能要求以資歷來分工，因此資淺的和尚應該要負責挑較多天的水；力氣小的和尚則希望力氣大的和尚應負責挑更多天的水；胖和尚希望瘦和尚多挑點水；矮和尚希望稿和尚多挑幾天水……，還是三個和尚每人各挑一天水，難道這樣就公平了嗎？
不管是刻意還是無意，部門間的權責總是有許多釐不清、講不明的地方，只要權責不清幾乎就無法溝通，大家陳述的都是些似是而非的道理，若不先把各單位的權責重新釐清，那么再怎么溝通也不會有結果的。
