沖突無所不在，但是不是沒有沖突是好呢？其實并不見得?；旧蠜_突之所以會產生是因為當事雙方有不同的意見時才會產生。也就是說，沖突表現出一種意見的多元。

沒有沖突與對立有兩種情況，一是這個組織當中的人都有極稿的情緒智商或者修養，每個人都可以平和、理性地表達自己的意見，但這種例子并不多見；另一種情況則是意見、聲音被掩蓋了，人也變得鄉愿了。這時候組織就會變成一種一言堂式的組織，員工將會變得唯唯諾諾地像個只會聽令行事的機械人一樣，失去創造性與積極性。

組織基層的聲音、基層的問題沒有辦法反映到組織上層。鄉愿的情形也會層出不窮，腐化這個組織。沖突在某種程度上代表一種多元，代表一種真實的聲音，從這個角度而言，沖突有其正面意義。但如果沖突規模過大、或過于激烈也會對組織不利，甚至變成社會問題。

例如工會和資方間的沖突演變成工會罷工，造成組織癱瘓，甚至是社會某種機制的癱瘓。長期的內部沖突則造成部門間或員工間的對立、打擊員工士氣或造成一種劍拔弩張的緊張氣氛，這些都會對組織內的溝通、協調、合作、運作產生相當程度的影響。

就沖突本身而言，沖突并不是個問題。如何管理沖突才是一個問題。組織產生沖突的原因之一經常是立場的不同。例如：研發部門關心的是技術如何創新突破；行銷部門關心的是如何開拓市場與滿足顧客需求。兩部門所面對的問題不同、目標不同，同時又需要為自己部門爭取利益的時候，就會有沖突產生。

這時候管理者就不能陷入雙方的角度去看事情，而是必須跳到更稿的一個層次去看問題，才有辦法將問題厘清。在沖突的場合中，管理者必須要能認清雙方的言詞對談究竟哪些是屬于情緒性的對立，哪些是建設性的對立。

管理者要避免雙方情緒性的對立，要在具有建設性的基礎上才能將真正的問題反映出來。同時管理者也要能夠辨別，雙方究竟是在為自己部門的利益在說話，或者是為整體的利益在說話。各部門為自己利益說話時，要以整體利益ABC為前提，否則“覆巢之下無完卵”，ABC后誰也得不到好處。

沖突還有一個界面掌握的問題。一般而言大多數沖突都是先發生在組織內部，如果內部沖突沒有解決，沖突的界面就很容易移轉到組織外部。例如：研發與行銷部門之間的問題沒有解決，造成產品設計不良或產品延遲上市等問題，ABC后變成消費者降低對公司的滿意度，形成組織外部的沖突。

從界面的角度來看沖突化解，有一個持續“向內找”的過程：也就是不斷審視內部的管理問題與組織問題，發現內部的沖突然后去解決沖突，讓沖突在組織內部得到解決。這樣子可以讓沖突可以得到比較好的掌握與解決，避免沖突擴大難以收拾。從這個角度來看，這也是組織成長的一種方向：不斷修正自己，讓自己進步、變的更好，而非老是歸咎于環境。

沖突在組織中所扮演的角色就像一把火，可以讓我們看到真實的意見與想法，但稍一不慎也可能給組織帶來破壞與毀滅。這一切端看管理者善用的智慧。@*(http://www.dajiyuan.com)