在公司擁有同理心文化之前，去上班就好像是去……嗯，上班。每個早上，工廠員工站在機器前，等待上班鈴聲響起。當鈴聲大作，一聲令下，人人隨即打開開關，啟動眼前的機器。幾秒鐘內，機器的轟隆聲就會壓過他們的聲音，一天的工作開始。
圖片來源：[Mick Ryan]／Getty Images
大約2小時后，鈴聲再度響起，休息時間到了。機器先暫停，幾乎每個工人都會離開自己的座位。有些人去洗手間，有些人去喝杯咖啡，有些人坐在機器旁邊休息，直到鈴聲再度響起，告訴他們工作時間到了。幾個鐘頭之后，鈴聲響起，這回是告訴大家，現在可以離開工廠吃午餐，工作節奏向來如此。
「我不知道還有什么更好的方法，」在包裝公司海森珊第艾克（HayssenSandiacre）工作14年、擔任組裝線組長的麥克?默克（Mike Merck），帶著很重的美國南方口音，慵懶地說，「我想在這棟大樓中的每個人都會這樣跟你說。」
但是自從鮑伯．查普曼（Bob Chapman）接手這家位在美國南卡羅萊納州（South Carolina）的公司后，開始出現改變。查普曼是另一家名字冗長的公司貝瑞威米勒（Barry-Wehmiller）執行長。這家以製造業為主的公司是查普曼過去幾年到處收購企業的成果。多數企業是因為出現問題，才被查普曼收購。
這些公司的財務基本面很差，有些的經營文化還很糟。海森珊第艾克是他ABC新收購的公司。其他的執行長可能會帶來一批顧問與一套新策略，以便跟員工說明如何「讓公司起死回生」。然而，查普曼不同，他帶來聆聽員工心聲的意愿。跟他以前收購所有公司的做法一樣，他接手后ABC先做的事，就是坐下來聆聽員工的想法。
在這家公司工作27年的員工朗．坎貝爾（Ron Campbell）剛從波多黎各出差回來。他在當地待3個月，負責在客戶的工廠安裝海森珊第艾克的生產設備。跟查普曼同處一室，坎貝爾猶豫不決，不知該不該談論過去在公司的工作狀況。「首先，」坎貝爾提問，「如果我說實話，我明天是否還能順利進辦公室？」查普曼臉上掛著微笑，「如果之后你因為今天說的話碰到麻煩的話，」他拍胸脯保證，「你就打電話給我。」
有了這個承諾，坎貝爾開始侃侃而談。「嗯，查普曼先生，」他開口說，「我出差時得到的信任，似乎比我在公司的時候來得多。我在客戶那里比在這里自由。」他指的是在波多黎各出差的日子。「當我一踏進工廠，我的自由彷彿全部不見了，好比有人用手壓住我一般。我走進廠房、午休離開、吃完飯回來，到ABC后下班都必須打卡，我在波多黎各都不用這么做。」查普曼在以前其他工廠也聽過類似的事情。
「我跟工程師、會計人員，以及在辦公室工作的同事走進同樣的門，」坎貝爾接著說，「他們左轉走進辦公室，我則直走進工廠，然而我們卻受有截然不同的待遇。他們獲得信任，可以自行決定什么時候去買汽水、喝咖啡，或者小小休息片刻。我們卻得等待鐘聲響起。」
其他人也有相同的感覺，就像在兩家不同的公司。不論工作多么努力，站在機器旁邊的工人就是不覺得受到公司信任；只因為他們在工廠的生產線工作，而不是坐在辦公桌前。如果辦公室的員工要打電話回家告訴小孩會晚點回家，他們可以直接拿起電話。然而在工廠的生產線上，如果工人做同樣的事必須獲得許可，才能使用付費電話。
坎貝爾一說完，查普曼立即要人事主管立刻移除時鐘，取消鈴聲。查普曼并沒有大張旗鼓宣告，也沒要求員工有任何回報。他只是決定從現在開始要不一樣，這只是開始。同理心注入公司，信任也變成新標準。查普曼把每個員工都看成「人」，而不是工廠作業員或辦公室職員，他還推動其他改變，好讓每個員工都能得到相同待遇。
多余的機器零件向來都鎖在零件室，如果作業員需要某個零件，他們必須在零件室外面排隊跟管理員索取。作業員不準自行進入零件室，這是過去為了防範盜竊的管理做法。也許這確實能防小偷，卻也強力提醒作業員，主管并不信任他們。于是，查普曼下令移除所有的鎖，拆掉所有圍墻，每一個員工都可以自由進入零件室，取得有需要的零件或工具。
查普曼還撤走所有付費電話，讓每個員工都能隨時使用公司電話。不需要準備零錢，也不用獲得許可。他們可以打開每一扇門，隨時進入公司的每一個角落，只要他們喜歡。在辦公室與工廠生產線上工作的所有員工都受到一視同仁的待遇，這些都是的規範。
查普曼知道，要贏得員工的信任，組織的必須先把他們當成「人」來對待。為了贏得員工信任，他必須先信任員工。他不認為上過大學或有會計磚長的人就比稿中畢業或技職畢業的人更值得信賴。查普曼相信人性本善，并且用這樣的方式對待每個員工。
短短時間內，公司開始有家的氣氛。僅僅藉著改變工作環境，同樣的一群人開始用不同的方式對待彼此。他們覺得有歸屬感，能放輕鬆工作，感覺受到重視。大家開始互相關心，因為覺得別人也關心自己。查普曼總是喜歡說，這種充滿關愛的環境能讓人全心全意投入工作，組織開始興盛茁壯。
油漆部門有位員工面臨人生考驗。他罹患糖尿病的妻子即將失去雙腳。他需要抽出時間照料妻子。但是，他是個領時薪的工人，無法失去這份收入，他得工作。但現在公司改變，在沒有人要求下，其他人很快提出一個計劃。他們重新安排自己的有薪假，好讓這個同事能有更多休假日。像這樣的事情以前從沒有發生過，而且這個計劃還明顯違反公司政策。但沒關係，「我們現在更替其他人著想，」默克表示。所以在行政人員的協助下，他們就這樣做。
「我從沒想過可以融入一份工作，」坎貝爾表示，「當人們信任你，他們會為了你做出更好的表現，以贏得或保持那份信任。」自從那道由鎖鏈串起的圍欄拆掉之后，十多年來幾乎從沒有發生過竊盜事件。如果員工有問題，他們知道老闆與同事都會伸出援手。
然而，員工們不只更愿意彼此協助解決問題，他們也更愛護工廠的機器。這意味著機器比較不容易出現故障，生產線因機器故障暫停的時間也因此縮短（這也表示可以控制支出）。改變不僅對員工有好處，對公司也一樣。自從查普曼接手后，海森珊第艾克的營收從5500萬美元成長到9500萬。
這反映出基本的改與併購帶來的成長。毫無疑問，成長出現了，而且是在沒有管理顧問協助重整組織下出現的成長。公司之所以成長得歸功內部的老員工。他們對組織重新許諾，而且不因為有分紅或威脅的許諾。他們更加投入工作是因為想要這么做。在充滿關愛的新文化之下，每個員工都成長茁壯，公司的策略也得到成果。
當組織聆聽員工的心聲，這樣的成果就會出現。不用強迫、施壓或是強制規定，大家自然就會團結合作，彼此協助推動組織進步。工作原本只是基于義務，現在已經被榮耀感取而代之。為公司工作感覺，也改變成為彼此做事的感覺。職場不再是讓人害怕的地方，而是感覺受到重視的地方。
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西奈克以「安全圈」（Circle of Safety）的思維來分析現代企業常見的領導問題，并從人類的演進歷史中找到促進團結的方法，包括1.激發製造快樂的化學物質，促進團隊合作。2.抑制產生警覺的化學物質，避免團隊分裂。3.提出現代社會人際關係淡漠的應對之道。4.提供領導5堂課，解決帶人問題。
